打破组织极限

　　为什么要变革组织？为生存，也为效率。柳传志将联想从国有变成民营，再变成香港的有限公司，然后上市，之后又变成股份制，最后变成跨国性组织，到了现在，也还在变，就是基于这两个目的。既然联想如此，我们有什么理由拒绝变革？

　　一个公司到底能不能成长，组织的变革与制度安排非常重要，尤其是，必须顺应时势，适时打破组织的极限。企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。

　　组织构建的不同，也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过20多年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。

　　民企三次组织演化

　　回过头来看，民营企业的组织发生过哪些变化？哪些组织变化使企业得到快速成长，并打破增长的极限？

　　我认为，民营企业组织变革大概有三个阶段：第一个阶段是在1993年《公司法》出台前，民营企业主要组织方式是参考江湖组织模式。但江湖的组织有两个问题无法解决，一是江湖组织的机制存在天然缺陷，只有进入，却无退出；二是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式。因此，民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。

　　1993年后，有了《公司法》，组织就可以建立在契约关系和股东关系上并受到法律保护。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎样把兄弟变成股东。如果，企业在这个关键坎上没能完成组织变革，极限就到了。凡是由大哥变成董事长，由兄弟变成股东的“土公司模式”都活过来了。

　　2001年后，进入了一个新的互联网时期，这个时候，社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又来了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。

　　从江湖模式到“土公司模式”，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。

　　混合所有制模式

　　在“土公司模式”时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破自己的增长极限，才能够在更大的空间进行博弈和发展。当时正值1999年，十六大规定，混合经济是中国未来市场经济的主体。

　　从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂；国企正好反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东，万通就变成了混合经济。

　　变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的制度保护，顺便也把民营资产保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这样就很好地平衡了一个民营企业与国营企业之间复杂的产权关系，所以万通从2003年以后进入了一个健康的发展时期。

　　宗教与特种部队模式

　　有了安身立命的混合所有制后，万通得以把精力集中在提高组织效率上。我们的组织变革也一直在进行。怎么变？有两种方向，一种是宗教组织模式，一种是特种部队模式。

　　作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一本故事+启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或者教堂之类的东西），一群以培训为事业的人（比如传教士）。

　　押有以上的四宝，宗教的组织就表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己整；第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总监，但品牌形象极其一致；第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人，但效果极佳；最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。你求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。

　　宗教就做了一件事，就是培训。不管地下教会，还是公开的教会，每天都在一起交流学习心得，就学习一本书，几千年来就干一件事，就是培训，成本就低了。从组织上来分析宗教，就是用分散的分子状态存在，用价值观来协调，成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。

　　比宗教次一点的组织就是大学，大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机构，学校的美誉度也很好，投诉也是零，没有一个人说自己犯法是学校教坏的。

　　所以从这个角度来看，像宗教组织一样培养企业的价值观，并协调企业的行为和业务，像学校一样系统教育培训自己的员工，企业的组织还可以有巨大的提升空间。

　　我还专门去阿里巴巴，听阿里巴巴团队和马云讲他们怎么创造阿里人，我也到全世界去看，包括耶路撒冷。回来后，万通决定变革KPI考核办法，今后，30%是财务指标，40%是价值观的指标，考核价值观就是培训，还有30%是其他。

　　另外，什么是特种部队模式？“911”之后，世界军事变革的方向都变成了特种部队化。美国打了6年的伊拉克战争，死了四、五千人，但打阿富汗却只用了123人的特种部队。可见，特种部队模式被证明是一种极为高效的组织模式。它究竟怎么体现？

　　在以前的战争成本中，80%的火力和弹药都在寻找目标中被虚耗掉，只有20%才打到敌人。为什么？因为找目标难。现在倒过来，80%成本（弹药）准确击中目标，20%的成本才用来找目标。在阿富汗打仗，三人一组的特种部队，后台支持系统的成本是5000万美金，包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统等等。特种部队给我们企业组织的启发就是，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。后台是什么呢？就是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。

　　组织变革永不能停止，要通过变革来不断提升发展空间，创造新的无极限发展。

　　注：本文为冯仑《风马牛》http：//www.fengmaniu.com专门提供版权

　　■文/冯仑 万通控股董事长