培养转危为机的领导力

　　领导者关注的焦点，应该更多地放在未经测试和无人尝试的领域，而非例行做法上。领导者应该总是问，“有新鲜的东西吗？下一步怎么样？更好的做法是什么？”这就是通向未来之路。

　　企业目前所处的环境比历史上任何一个时期更加充满了不确定性。面对新模式、新技术、新需求的环境变化，企业家更需要正视新危机与新机遇带来的挑战，思考如何转危为机，赢得未来的竞争在很大程度上取决于企业家的危机领导能力。

　　东林集团正在经历类似的危机洗礼。它是东北地区规模最大的钢材加工企业，由于受国际经济形势的影响，进口铁矿石价格巨幅波动，直接导致国内钢材市场行情的动荡。作为以钢材为主要原料的东林集团，一方面上游原料价格长期波动，而且波动趋势规律难寻，迫于成本压力企业不敢做原料规模库存，这将导致交付周期变长，失去竞争优势；另一方面下游客户主要集中在出口服装配件行业，由于国际市场需求不振，服装配件客户的订单一直不稳定。在行业保持多年高速发展后，最近几年东林集团的业务一直处在刀刃上跳舞的状态，面对这种情况企业急需杀出一条血路，转危为机。

　　东林集团李总面对业务危机，提出二次创业、产品创新的变革路径，经过两年时间探索，成功使企业摆脱困境，企业高层管理者的领导力得到大幅度提升，总结成功之处在于“四位一体”的危机处理能力培养体系：树立共同愿景，挑战业务现状，构建执行文化，不断激励人心。

　　树立共同愿景

　　万通集团冯仑说过，一个企业的价值观决定其发展方向，企业做得越成功，它就有越鲜明的价值观，而企业愿景正是价值观的实施载体。

　　东林集团李总深知企业越是在困难的情况下，高管团队越需要启发和关爱、激励和认同、引导和帮助。因此李总多次组织沙龙，推心置腹与大家沟通企业现状。经过李总情真意切地沟通和感召，集团四位副总纷纷表示应对危机的信心，李总意识到在这个时期信心比黄金和货币更重要，有信心就有勇气，有信心就有力量。

　　李总在取得初步效果后决定趁热打铁，聘请外部咨询机构梳理企业的发展愿景，从理想、独特性、展望、面向未来、共同利益等角度描绘共同愿景，感召员工为共同的愿景而奋斗，让每个员工都能在企业的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值，依靠不断发展的共同事业，实现个人职业生涯的高深境界追求，打造企业与员工之间的命运共同体。

　　李总以事业心、责任心唤起高管团队的信心，通过树立共同的愿景目标，为成功应对企业危机踏出了坚实的一步。

　　挑战业务现状

　　美国领导力大师库泽斯和波斯纳曾说：“领导者关注的焦点，应该更多地放在未经测试和无人尝试的领域，而非例行做法上，领导者应该总是问‘有新鲜的东西吗？下一步怎么样？更好的做法是什么？’这就是通向未来之路。”

　　围绕企业共同愿景，李总决定首先在业务模式上突破，通过业务创新的方式来获取变革、成长和发展的机会，实现业务的转型创新。

　　第一步是成立工作小组，明确分工与协助机制，从内外两个维度开展各自的工作。内部小组主要是企业信息收集与分析，开展企业产品体系、市场体系、制造体系、财务体系、人力体系、文化体系等方面的信息收集，通过内部信息分析集团资源和能力的存量情况；外部小组开展行业标杆企业研究、供应商访谈、客户访谈、钢铁板材协会调研等，发现目前市场通用规格的产品需求急剧下滑，代之以多规格、小批量的产品需求逐步涌现。东林集团原有大批量的产品模式必须要进行变革。

　　在大量内外部信息的基础上，组织集团管理团队开展未来业务模式的沙龙研讨，并分析基于新模式下对企业资源和能力的增量需求，经过集团管理团队的充分研讨并达成共识基础上，完成东林集团未来业务模式的设计以及业务开展的路线图。

　　看到凝聚大家心血的业务创新方案，李总仿佛看到了企业未来的曙光。

　　构建执行文化

　　乔伊斯·克里夫德说：“我可能不是最善解人意的人……但我知道如何让他人拥有自信。”一语道破了企业文化的真谛。

　　企业文化是由企业家主导的、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。任何一个企业如果要做成事业，都必须形成鲜明的文化体系，大到岗位标准、工作流程的设计，小到工服着装、行为规范等方面都需要文化来引领，用制度来约束，并经过长期实践磨合，才能逐步实现认同。

　　最近两年集团在李总的领导下，逐渐形成了独具特色的严、实、韧文化体系，严格、务实、坚韧即是对员工的要求，更是对管理团队的要求，并且在这种文化体系的指导下，集团不拘一格用人，不管出身、学历、来源，只要肯干、忠诚、能干，就给予相应的机会，形成“严、实、韧”管理风格，并以此为标准不断淘洗员工队伍。

　　看到逐步成熟的严、实、韧的企业文化，李总在企业危机处理上又增强了很大的信心。

　　不断激励人心

　　原来对高层管理者激励的主要方式是高绩效出高薪酬，但是随着企业经营环境的恶化，企业盈利能力的下降，原有相对于行业其他企业具有明显优势的高薪体系已经优势不再，过去这些高管想拿到足额高薪，必须完成当期的绩效指标，这导致许多高管的短期经营行为，并没有过多考虑企业的长远发展，一旦经营环境恶化，企业抗风险能力非常薄弱。

　　李总经历这次危机后，意识到原有的激励方式已经无法满足集团稳健发展的要求，高管打工者的心态对企业发展极为不利，是时候做出改变，把一部分优秀的高管从打工者转变为企业的主人。为此李总决定按照业务板块领域，对高管层和关键员工实行股权激励，把子公司的股权出让给一部分企业的高管，让这些人变为企业的主人，相比老总一人抗风险，股权激励后的集团危机驾驭能力迅速提升。

　　回顾东林集团这两年的成功危机处理，李总意识到“以共同愿景作为方向，以挑战现状作为路径，以执行文化作为保障，以激励人心作为后盾”是企业转危为机，从无序走向有序，在风险中求得发展的有效工具。

　　■文/姜洪武 和君咨询公司咨询师