勿在改革中触礁！

　　公司要转型，新项目要上马，项目高管作为空降兵，深感“改革触及利益比触及灵魂还难”。而重重阻力下，老板不够充分信任和防范的态度让他原本坚定的内心开始动摇。前进可能随时触礁，身后却无路可退。他该如何自处？

　　半年前，我来到这家颇具规模的医药公司担任副总裁。当时CEO告诉我，上任后由我负责公司大健康药物项目，这是主要发展方向之一，重要性不言而喻。不久，我发现项目没那么简单。

　　第一，公司给予新项目的资源并不多，不少资源需要借助其他部门，尤其是Y部门和W部门，但它们都不在我的管辖范围。而主管的李总和张总，虽然场面上一直表态支持配合该项目，但从未有实际行动。因此，我最先开展的跨部门培训活动等，实际效果比预期差很远。CEO对结果并不太满意。

　　第二，也是最棘手的问题。公司一些老业务短期内都能平稳发展，但长期来看被市场淘汰的可能性很大。因此，决策层希望趁早砍掉，把资源用于前景良好的项目。但依赖于这些业务，很多老员工已成为既得利益者，而“改革触及利益比触及灵魂还难”。我还未动刀子，不利的舆论已经起来了。顶着压力，我和团队撕开一道口子，不可避免地触动了其利益，伴随而来的是重重阻力，我几次险被背黑锅。

　　从这半年的情况来看，老板有心做大健康药物项目，但或许对我没有充分信任，或许其他原因，他对我虽有支持，但更多些观望和防范。改革的压力和阻力、老板不甚明朗的态度都让我身心疲惫，我是否该辞职离开是非之地？如果继续作战，该如何处理复杂的利益关系，并让自己尽量安全？

　　—刘跃阳 海豚会会员

　　集众人之私成一人之公

　　从案例描述来看，笔者感到刘跃阳在进行实质性工作前，有些前置准备做得不充分。以下几点建议供其参考：

　　向上推举。深层次分析公司目前和未来的竞争态势，用数据和事实说话，或者请行业资深专家前瞻行业趋势，邀请公司老板从多方面听取你的分析，要引起他足够的重视和危机感。只有老板真正对转型成功后的前景深信不疑，或者对不去主动转变而被淘汰的后果忧虑得坐不住，你才能获得他强迫的变革决心和最坚定的支持。

　　平行吸引。为了获得其他强力部门的有效支持，必须要先站在这些部门的角度和利益点，寻找到能够吸引或使平行部门获益的双赢方案；在没有转型成功之前，公司的现金流主要是从这些部门产生，所以首先不能让这些部门的业务受到影响，其次要将你部门新产品的利益与这些部门捆绑一起，通过现实的利益回报吸引这些部门不断加大投入和支持。如何设计真正有功力和高价值的方案，才是考核你的关键，只有产生良好效益，才能真正说服同事和领导长久贯彻变革。

　　向下造势。在获得公司决策层的全力支持和平行强力部门的参与同时，应大范围扩大舆论宣传和对未来业务模式的展望，可以形成项目组，由包括公司高管、HR、其他部门多方面参与，从思维、文化、行为习惯方面不断影响，在公司上下通过各种培训、沙龙等活动进行研讨、造势，形成一种自下而上的共识，拥护和参与到变革当中。

　　面对企业战略和业务转型这么大的课题，必须要在公司内形成广泛认同和共识，强化危机感，强化转型成功后的愿景，通过上中下各级理念的统一、利益和命运的捆绑、及扎实有效果的方案运作，调动全公司的力量才能推动业务的成功转型。

　　—王仲涛 海豚会会员，深圳大铲湾现代港口发展有限公司人力资源总经理

　　重新认清游戏规则

　　从案例描述分析，刘跃阳对大健康药物项目负责人的任职条件不够清晰，由此选择了在不恰当的职场战略进行错误的战术，陷入目前所处的困境。

　　笔者认为，担纲重要的大项目，至少需要有这样经历和能力：1.在企业内部至少干过三个以上的部门，通晓企业的显规则和潜规则；2.拥有良好的人际关系，特别是部门关键岗位的支持；3.总裁或董事长的全力支持和推动。

　　显然，副总裁作为空降兵，并没有在该企业的工作经历，对于项目状况和各种游戏规则更不甚了解，因此没法做到有效的控制，失控必然致使协同部门的阳奉阴违。

　　综述，强行除旧布新已举步维艰，关系再回头维护难上加难。止步不前又难以向老板交差。现在有两个办法：与老板深入沟通取得其信任与支持，再以时间换空间，逐步实施项目推进。其次，如果沟通不畅最好知难而退。老板不会不了解作为一个切除既得利益团体矛盾的项目副总需要的能力储备和上级支持。“啃硬骨头”的人外招而非内部升迁，自己被作为“一次性筷子”的可能性极大。如无老板的全力支持，项目根本没有胜算，与其在绝望中死扛，不如承认失败，总结经验从头再来。

　　—张亮 深圳市中合银融资担保有限公司佛山分公司总经理

　　善用曲折迂回的手法

　　医药行业走大健康药物方向的势头不可逆转，业内很多公司也在做这方面的努力。因此，你能在一个颇具规模的医药公司接手这样的项目，无论成与败，都是一笔非常难得的财富。因此，我建议你顶住压力，不要轻易放弃。至于如何在危险中保护自己并继续战斗，非常考验职业经理人的智慧。建议如下：

　　第一，全面深入梳理并分析这半年来各部门、高管层、老板对于改革态度，尤其是老板的态度。加强与老板的沟通，确定其真实的态度。如果老板是真心改革，那么无论你用什么手段，必须获得老板的真正支持，全力运作项目。如果老板只是希望试水，并非要破釜沉舟地改革，可能你和项目本身，只是老板的一步棋。因此要找好自己的定位，你就知道怎么运作项目了。

　　第二，无论老板是否真心改革，这个项目本身都会触及传统业务部门的利益，只是程度深浅而已。作为项目负责人，要非常清楚他们的利益点和游戏规则的红线。除非你有很大的胜算和老板的全力支持，否则先不要去触碰他们的底线和红线。因为业务转型本就是持久战，最忌讳一步到位的剧烈手法，极可能让改革和改革者触礁。如果你和老板都做好了打持久战的准备，采用循序渐进、曲折迂回的手法才是对项目本身最有利的。

　　—章立丰 华泰医药公司副总经理