应对“用工荒”的根本出路
- 来源:人力资源
- 关键字:用工荒
- 发布时间:2010-03-24 15:20
培训论：重点开发“被浪费”的价值
解决用工荒得从源头说起。分析目前我国的企业管理水平，不难发现存在大量没有被开发的“被浪费”的人力价值。何以得出此种结论，请看一组调查数据：
一个企业中有5％的人不但看不出来在工作，反而时常在制造矛盾。对工作、对上级的公平性充满抱怨，无事必生非－破坏性的做：
10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
10％的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动：
20％的人正在为增加库存而工作一蛮做、盲做、胡做。这是没有经过有效培训与学习，包括经营与管理上缺乏科学性与合理性改使的结果；
40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会高效地去做：
15％的人属于正常范围，但绩效忽高忽低=因激励不到位，积极性不持久。
所以，企业由于管理水平的低下，员工素质与能力没有得到提升，应有价值也没有得到有效利用，比如员工的热情、智慧等。美国人力资源协会曾作过一个统计：在一个三人组成的团队里面，有一个是创造价值的，是优秀的：有一个是没有创造价值的，是平庸的；还有一个是创造负价值的，是拖累企业的。三个人中就有两个是没用的，甚至有一个是有害的。可见，加大培训力度，提高管理水平，让人人高素质、高技能是当前企业发展之根本。
为什么三国时的蜀国在刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？一个是想方设法让别人自己动脑筋、自己解决问题的“弱者”，而另一个却是足智多谋、指点江山的“能人”，看似弱小的领导人却培育了强大的团队，看似能人式的领导人却使团队逐渐消亡一这正是没有很好整体性开发人才的真实写照。从某种意义上讲，你并不缺人，而是被你错误的管理方式给浪费了。
企业解决用工荒最有效的办法，并不在于让招聘负责人想方设法地去劳动力市场拉人，而是好好地开发现有人员的价值。企业要让人材变人才，让人才变人财，就不要让现有员工价值白白浪费与流失。如何开发和提升员工的价值是当前企业思考的重点，培训旧然成了重要方法之一。那么如何培训人才呢？有四个基本策略：
1，员工导师制：根据情况给每个员工安排合适的导师，该导师不能是其所在部门的直接或间接上司，而且所沟通的内容不进行备案，主要从技能上、心态上进行辅导。这样有利于员工在没有职场特有压力的情况下，自愿学习与成长，无论是在工作技能上、还是个人心态上都能够从容面对。
2，岗位流动制：户枢不蠢，流水不腐，企业传统的做法是能者上，庸者下。即使有同级间的调动似乎更多是“无奈”之举，岂不知这当中有多少的人才被用错或埋没了。我们应当把同级间的岗位流动当作正常人事调配，通常遵循“自家愿去，下家愿接，上家愿放”的原则，让员工有自由发挥个人才能的空间。有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，随时随地发现优秀人才，同时创造积极和谐的工作氛围。
3，“可替代”制：这是一种提拔员工同时又让员工自主培养好接班人的做法。员工若想得到升迁的机会，就必须自觉培养好自己岗位的接班人，不能主动培养好接班人是不可能得到升迁的机会。既让员工为公司持续不断地培养人才，同时，让公司的岗位总是存在着可替代的人选，这种机制可以有效制约企业可能存在的“自以为是，不好管理”的现象。
4，培训快餐制：这是一种最有效最快速的培训方式。根据公司战略、并按照员工的实际需求建立内部培训体系，开展内部培训，为员工创造成长的平台。既可外聘师资或送外培训，也可由内部培训师进行培训。当前不少企业积极建立企业大学或商学院，其目的也在于此。
值得一提的是，不少企业对员工的培训也有认识上的偏颇，以为培训就能解决一切问题包括员工的责任心、忠诚度的问题。其实，员工的责任心和忠诚度不是教育出来的，而是靠管理出来的。好的管理让人人有责，让人人有利，才能实现人人有为。相对来说，员工的培训重点应放在操作技能上，管理人员则应该注重管理技能。好的操作技能加上好的管理技能方能实现企业与员工的双赢。关于培训，或许你会舍不得花培训费，如果是这样你会损失得更多。有一句话说的好：培训或许很贵，但不培训会更贵，企业最大的成本是没有经过培训的员工。所以，开发员工“被浪费”的价值是企业要做的重点。
赚钱论：涨工资，让员工赚更多的钱
除了培训员工提高技能外，最核心的问题还在于员工的工资水平。企业固然是追求利润的组织，这个利润可以是国家的，可以是股东的，但必须要兼顾大多数的员工。没有员工的利润即不让员工赚钱，哪能实现国家、股东的利润呢？毛泽东说，天下是人民的，要为人民服务。国家尚且如此，何况企业？企业只是国家中的一个元素，企业归根结底是社会的，要为百姓服务的——创造就业的机会，让人们过上富足的生活一这是根本。尤其今天大部分的员工为80后、90后，工作不再是像过去只为养家糊口，而是追求更加富足的生活，包括物质与精神二个层面。
然而，不少企业还在用过去的标准衡量员工的需求，认为员工是“贪得无厌”的。想一想，员工工资不高，如何能尽心尽力干活呢？这是最基本的道理。把工资当作企业重要成本的概念要逐渐地舍弃。如今员工是企业没有写进董事会成员的另一种形式的“股东”。员工的工资不是由企业说了算，而是由市场说了算，也可以说是由员工自己决定的。所以，当前要把让员工赚更多的钱作为企业发展的重要目标之
，即企业的目标不是简单的销售额增长、市场占有率的提高，还包括员工的工资增长比例。
从另一个角度来讲，作为企业要想赚大钱首先得学会分钱。不知大家有没有这种感觉，赚钱容易分钱难。不少企业在分配上分得朋友不是朋友，亲戚不是亲戚，兄弟不是兄弟。一个不善于分配的人，结果把人都给分跑了。企业分钱能力要比赚钱更重要，如果掌握了分钱的能力，赚钱会变得更容易。历史上的晋商曾经辉煌一时，他们在中国农业社会中最贫瘠的黄土高原上，集中了中国50％以上的金融资产，使黄土高原的富裕程度胜过江浙。他们开办商号、钱庄，使商业交易变得更为方便和安全。其核心竞争力，不仅是诚信，不仅是商业模式，而是“财股与身股结合、身股为大”的分配制度。经理^持有身股，可以获得60％-70％的分红，相当于是给自己干；老板持有财股，虽然分红拿小头，但却可以继承、可以决定总经理的去留，以保证基业沿续。一个企业里一定要有人注意短期利益，有人注意长期利益。这样虽然会出现矛盾，但也因此而相互制约。也正是这套合理的商业制度，成就了晋商两百年基业。
总之，企业在不断地追求利润最大化，员工同样如此。一个善于让别人赢的人自己才能大赢，企业想持续地赢而又不能保证员工的赢那只能是天方夜谭。企业在员工工资的标准上，应遵循与公司股东的利润同比增长的原则，即给员工加工资绝不是恩赐与犒劳，而要与企业分红的理念是一致的——是理所当然的，而不是道德使然。
结果论：企业只为结果买单
前面我们谈到给员工培训、给员工涨工资，让员工更有效地工作，这绝不是盲目的操作，而是有一定的前提与条件的，即好的管理，好的执行力，让员工真正创造价值。作为企业要追求利润最大化，只为结果买单。意思是要狠抓执行力，向员工要结果而不是简单的劳动过程，向员工要功劳而不是苦劳。因此，在管理上就要突出规范、严格，“狠点”总比“软点”有效果，迫使末位员工不得不改变自己或自我淘汰。
倘若说老板黑心，一般人都能理解并接受：因为打工的人常常这么算账：老板进了多少货，进价多少，卖价多少，赚了多少，分给我个人多少：也有人这么想：我工资多少，我为企业创造了多少收入，剩下有多少被老板剥削了。其实，这不是剥削，这是老板的能耐，或称老板创造的价值，除非老板通过非法的手段骗取员工的劳动价值。
若说员工黑心，恐怕多数人不信，也不赞同。不过请思考一下，如果员工没有创造价值反而领取了薪水，算不算剥削了企业呢？应该算。企业付给员工薪水及福利，等于购买员工创造的价值。多数人的理解是只要上班就可以堂而皇之地领工资，这种观念大大地扭曲了员工与企业的关系。工作本身是不能作为交换工资的筹码，工作的结果、贡献的价值才是领取工资的依据。就像睡觉一样，关了灯、躺在床上没有睡，这从睡眠角度来说对身体健康没有任何益处，睡着了、有质量的睡眠才有价值。关了灯、躺在床上但睡不着叫什么？叫失眠。失眠本身不但没有价值，而且还是一种病。
如果我们只是上班下班，没有贡献价值，甚至在贡献负价值，那么就象关着灯躺在床上翻来覆去，处于失眠状态，这是健康的杀手。所有亏损的企业或是倒退的企业，一定有一群人处于这种失眠状态。目前，不少员工的工作心态扭曲，成了“拿人钱财不替人消灾”——领了工资而不创造价值的人。对于这类人，企业要坚决抵制，才能促使团队为结果与价值相一致的目标而工作。
例如，有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极：不过是“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要宏亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”在许多企业中，类似小和尚的员工不在少数，抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态，仅仅是完成任务，没有真正创造企业所要的结果。这种完成差事的心态，只是对程序负责——领导要办的事办了有的是例行公事，对形式负责——该走的程序走过了：更有的是应付了事，差不多就行——只对苦劳负责，不对功劳负责。
那么，什么是有结果的行动呢？用一个对比的例子来说明，例如，经理明天要出差，让小王去火车站买车票，小王接到任务后马上就出去了。一个小时以后，跑到经理面前说：“经理，火车票卖完了！”于是，经理派小李去买火车票。同样，一个小时后小李回来了。证明火车票确实卖完了。小王一听心里非常得意，奇怪的是，不到五分钟，经理把小王找来并批评他说：“你要学学人家小李如何办事。为解决经理明天出差的问题，小李共列出了四种解决方案：第一种：从票贩子手里买到车票，不过每张要多一百元：第二种：买站台票先上车，在车上补票；第三种：坐豪华大巴：第四种：可以坐飞机，机票1200元／张。同时，小李建议坐豪华大巴，既经济又实惠，请经理指示！如果经理要给他们其中一位加薪水，会加给谁呢？我想大家心里已经有答案了。小李不是走过程，而是为实现明天顺利出差，为实现结果而工作。
作为企业，涨工资是以绩效为依据，提高绩效必须重视管理，实现像海尔提出的SST论(索酬、索赔、跳闸)，要么奖励，要么赔偿，否则就是管理短路。员工必须提供价值，没有价值就是负效的，负效就应该索赔，这是基本的商业原则。企业不为结果买单就是管理的“短路”，短路就会“断电”。要结果就是要绩效，要绩效就是要考核。当前企业存在不同程度的剥削现象，例如有些人拿了不该拿的钱，有些人不劳而获。当然也包括个别黑心的老板、不懂管理的人。那么消灭剥削必须从制度与文化方面着手，先消灭剥削思想，而后杜绝剥削行为，激发员工的潜力，创造最大的价值。首先是观念的推进，让员工懂得企业只为结果(价值)买单，实现人人为结果而战的工作氛围；然后就是建立制度保证体系，例如实施关键指标的考核与管理，让每个员工做到所谓“拿人钱财替人消灾”；最后是文化的深化，在企业文化中渗透不提供结果(价值)就是一种盗窃的思想，就如同“过街老鼠人人喊打”，真正实现人人提供结果与价值。
总之，企业在资源观上，培训的投入不是一项花费，而是一项投资；在战略观上，制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置：在全局观上：人力资源管理不只是人力资源部的事，大部分工作如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门间协调实施完成的，人力资源部主要发挥协调沟通作用。
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