怎样善用业绩管理流程
- 来源:人力资源
- 关键字:业绩，管理流程
- 发布时间:2010-03-24 15:27
2009年的员工业绩管理分析报告终于完成了，明天可以向总经理汇报了。抬起头，看一下墙上的挂钟，已经晚上九点十五分了，又年的业绩管理流程结束了！
这种场景想必对于许多人力资源的管理者都不陌生，但问题是，我们可以休息了吗7答案可能让大家伤心，不可以！
业绩管理流程的重点不是在终点，而在起点。就是说，对于2010年度的业绩管理流程，现在正是开始的时候，我们应该把我们的重心向前移。
业绩管理流程的重点之一是希望通沙塞个流程确保每个员工能够达到公司期望的业绩水平，而不是想通过这个流程知道哪个员工业绩不好。就如工厂生产线上的质量管理系统，我们希望通过系统能够确保生产出质量符合要求的产品，而不是只想知道哪个产品是次品。不一样的目的就会带来不一样的操作，如果公司侧重于想通过流程知道“哪个员工业绩不好”，那么，重点就放在评估工具上，放在评估的公平性、客观性上，放在随后的奖与罚上。
如果大家对于业绩管理的重点达成共识，即通过这个流程确保每个员工能够达到公司期望的业绩水平。那么第一步就很重要，也就是明确“公司期望的业绩水平”。其通常有两个方面的要求，其一是“做什么”，其二是“怎么做”。“做什么”比较容易理解，很多企业在这个方面下了许多功夫，包括制订严格的工作计划，使用有效的计划管理工具，工作计划落实到人。
相对于“做什么”，“怎么做”的描述、执行、衡量则比较困难。“怎么做”是指员工完成“做什么”时的态度、方法、手段等。比如，对待顾客的态度、与同事的合作关系、创新的思维方式、对不同意见的处理、道德的底线、公司纪律的执行、培养与发展下属、更高的目标等。通常“怎么做”是与公司的企业文化、道德规范、纪律等相联系的，是企业文化的具体表现，是确保公司所有员工有统一的行为方式，从而形成一个整体，同时，确保公司能够持续不断地发展。如果说“做什么”是体现员工的硬能力，那么“怎么做”则是体现员工的软能力，而当所有员工能拥有这种软能力时，就自然转化成公司的软能力。
“怎么做”需要长时间地与员工沟通、影响员工、规范员工，最后成为企业文化的一部分。“怎么做”通常是企业高层管理者高屋建瓴地定义企业的文化，而人力资源部门的工作就是把这些文化理念加工为员工可以理解的语言。举个例子，很多企业把“创新”作为企业文化的一部分，也就是希望员工能够在日常的工作中体现“创新”，这就是所谓的“怎么做”。但很多员工无法理解，我不是工程师，不可能有什么工艺方面的改进：我也不是经理，也不可能有什么工作流程方面的改进。那么“创新”对于一个普通的员工意味着什么？“创新”就是指能接受不同的观点、对于不同的意见不轻易说不、经常问为什么、鼓励他人用不同方法、接受失败等。还可以举更多的例子，大家可以发现，以上的这些行为更容易理解，也更容易做，这种翻译工作，就是我们人力资源部的工作。
“做什么”与“怎么做”都明确了，接下来需要与员工进行充分的沟通，确保双方的理解是一致的，否则到年底又会变成公说公有理，婆说婆有理。
好了，我们在起点花了大量的精力明确“公司期望的业绩水平”，这下可以休息了吧？很遗憾，答案还是不。
业绩管理流程的另一个重点是帮助员工持续地改进业绩。也就是说，我们需要找出那些需要改进的地方，但目的不是为了“处罚”，或是年底“算总帐”，而是通过这个机会，帮助员工提高工作绩效、改进工作质量。
如何持续改进是业绩管理流程的另一个重点。对工作绩效与质量的改进，经理与员工不仅需要在年底，而且需要更加频繁的日常沟通，每月一次或每季度一次，或是每次项目完成后；且沟通不是为了批评，而是提出一些建设性建议，指出不足是为了有效地帮助员工改进。
接下来，人力资源部的工作重心就需要放在“如何保证持续改进”的实施上。这就包括，确保经理与员工的定期沟通，以及沟通的质量。为什么要定期沟通？许多经理都强调，其实他们天天与员工在一起，有什么就说什么了，为什么还要有这么正式的沟通形式。的确，经理是天天与员工在一起，但这并不意味着经理天天与员工进行业绩沟通。业绩沟通应该包括，在一个具体的情况下或任务中，员工的某一行为或动作，所导致的后果；如果想要避免这种后果，员工需要有怎样不同的行为或动作，而这些不同的行为或动作需要员工怎样不同的知识、技能、态度等。接下来，就要讨论经理可以如何帮助员工获得这些知识、技能、态度等。
我们可以很快发现，通常经理与员工的沟通与我们的期望相差很大。这种沟通需要经理有大量的前期准备工作，并不是所有的经理都愿意花这些时间。这就需要人力资源部提供工具与手段来保证，定期沟通就是第一步。同时，我们需要提高经理与员工的沟通质量，如上所讨论的。如果每次沟通都能达到以上的要求，就可以有效地帮助员工提高“做什么”与“怎么做”，那么经理就需要更多的管理技能与领导能力，包括沟通能力、教练能力、反馈能力、培训能力、指导能力，甚至包括心理分析能力、职业辅导能力等。
当我们明确了这些经理的要求后，人力资源该做好充分准备，提供各种培训、讲座、工具等，努力提高经理们的业绩沟通能力。不同的公司有不同的高招：有些公司针对业绩管理流程的不同特点，提供相应的培训，即年初提供“有效制定工作计划”的培训，年中提供“如何有效地跟进工作计划”的培训，而年末提供“如何有效地提供反馈”的培训；也有的公司，在每一位经理的工作计划中，统一加上“定期与员工进行业绩沟通”，或“定期帮助下属提高，提出改进意见”等。
当这一切都做到了，可能又接近年底了，我们又要像文章开始时的那位人事经理一样为业绩管理忙了？我的答案可能让你意外，或许有些价值借鉴。
在过去的年中，经理与员工已经有了数次、甚至数十次的关于业绩的沟通，员工非常明白自己什么地方做的好、什么地方做的不好、应该如何改进、改进的效果如何，该说的早就说了，这年终的一次沟通其实会很简单了。同时，由于过去一年员工与经理持续地进行关于业绩的沟通，员工的业绩不断地向上提高，推动整个部门甚至整个公司的业绩也不断地向上提高。这些提高直接的后果就是员工的年终奖提高了，公司业绩的提高，也给每个员工的发展提供了一个更广、更高的平台。无论是奖金还是职业发展，都会激励员工和经理更加关注持续的业绩管理，由此业绩管理流程进入了一个良性循环。
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