企业员工育成机制的建立

　　在HR圈中，不可回避的一些共性问题：如何真正提高以共享知识、企业无形资产为核心的组织智慧资本？如何在企业经营实践过程很好地完成员工能力开发？如何卓有实效地实施培训、开发员工潜能？企业如何完成从培训投入到绩效提升的输出？企业应如何避免核心人才的外流々如何使员工行为经培训后发生较大的改变？诸如此类，这些时常困扰着人力资源工作者、具有典型意义的管理难题，经常被大家抛出来热议。无独有偶，权威材料显示，在宏观层面上，我国人力资本对经济增长的贡献率与发达国家相比，差距巨大。据测算，我国人力资本对经济增长的贡献率仅为35％，而发达国家则达到75％，甚至更高。40Z的差距值得企业同仁深思。诚然，管理现状不如意，这些与中国企业素质起点较低，成长环境的非规范性，成长理念、模式和发展路径的特殊性有着深层的联系。但这些都客观地反映了当前我国人力资源管理，特别是培训开发方面的能力水准。现实不容乐观，现状呼唤变革，差距同时也意味着发展潜力的巨大。冷静、理性分析和探讨上述诸项问题、有效解决方略，需要系统地从人力资源战略管理层面对企业选、用、育、留等环节统筹考虑，精心设计，管理重心应移到企业如何深化培训观念，其关键落实点应放在如何建立先进的企业育成机制，实施人才发展提升工程上。

　　培训行业发展阶段

　　中国培训行业发展至今，如果对其经历阶段做一划分，大致可划分为三个阶段：

　　第一阶段，观念接受阶段。企业培训价值观念(特别是市场化服务行为)，由开始不被认识到认识，由不自觉到自觉地接受和实施培训。

　　第二阶段，培训形式的深化和延展。培训主要形式经历了由讲座到演练，由演练到角色体验式培训等的发展过程，丰富了培训和开发的表达形式。

　　第三阶段，内容形式的整合系统育成阶段。此一阶段，培训完成了由局部思考到全局性把握及系统认知的升华过程。员工能力提升由原来的被动性灌输式接受到融合讲授、训练、开发、辅导、咨询、自我修炼到育成，从而完成员工能力的全面开发以及组织育成目标达成的全部过程。

　　每一次培训的深化和开发变革都源于我们认识的深化和对于培训效果的理想期待及实践探索。变革带给大家的启示是：系统性的问题，必须用系统化的方法来解决。

　　实施员工育成提升工程

　　企业实施员工育成提升工程，即是指企业建立+新的系统框架，将现有资源进行有机整合，以培训员工的改变提升为杠杆，最终达到输出员工工作绩效为目的企业人才管理开发的育成体系。这里从人力资源开发和价值观融合的视角展开做一说明。

　　大家知道，人力资源开发是指企业通过特定的方式达到提升员工的知识、能力、态度，从而改进绩效，提高员工和组织的人力资本存量，促进人力资源价值的保值和增值，完成人力资本的投资收益，从而达到实现组织战略目标的目的。从担当“人力资源”转化为“人力资本”桥梁角色的角度讲，应强化对人力资源开发价值的认识，通常所讲的“培训开发”，其意义的重心应落在“开发”方面，称为“开发培训”更合理一些。

　　开发培训的本质就是员工观念、态度、技能、素质的提升和改变的过程及结果。而改变的根源则是一个新观念的植入并促使其行动遵循的过程，其实现路径是：企业组织实施开发培训，首先要改变员工动机(个体意愿深层追求观念体系)，然后使他养成一个新的良好的习惯。一般是通过强化新的观念(思想、理念、价值观)训练、传授技能，灌输知识，规范改变员工行为，从而达到组织意愿的目标。从这一角度讲，组织的价值观是企业育成机制建立的基石。若想使其根基牢固，企业组织必须有一套先进的具有生命力、属于自身的文化管理体系。这个体系的管理实施主要包括二大方面的内容：一方面，明确管理理念的内容构成，观念管理要抓在根子上。具体讲，它有三个管理重点：其一，认清和管理员工的核心价值观和事业观；其二，认清和管理员工的综合素质和学习能力：其三，认清和管理员工的员工思维方式及创新能力。另一方面，让员工理念把握和行为落实管理文化过程四个阶段的内容，即对企业文化理念的(个性)认知阶段，认可(接受)阶段，信任阶段，融合阶段，做到员工的价值观与企业的核心理念表里一致，知行合一，其内容落实必须贯穿文化管理的全过程。企业如人，理念融合则是其魅力的源泉所在。

　　如果从开发培训的角度对全球管理成功的企业进行研究分析，你会发现，这些企业具有两个共性化特点：其一，他们都建立了培养员工的育成机制(系统)，而且都有极为专业的流程、做法，以及对开发过程与结果具有很好的掌控性。因此，用系统机制来培养企业核心员工、管理及领导者已成为这些企业的共识：其二，优秀的企业是一所好学校，他们对企业人才需求的解决方式以自己培养为主(前提是这些企业都具备很好的管理文化底蕴)，而引进人才所占比例较低。研究表明，如果一个公司中高端人才引进比例超过30％的时候，这个企业管理文化将受到很大冲击，会增加企业的管理风险。

　　育成机制实施操作的五个步骤

　　由于企业育成机制的建立，它不是哪一家企业的原创。具有从优秀企业实践过程中横向借鉴，甚至移植的特点，其建立和导入过程有共通性的地方，比较典型的操作一般分为五个步骤。

　　第一步，素质客观评估。企业育成机制在培训实施之前，一般都要采用国际上先进的人才测评技术对受训对象进行各项能力指标的测评。内容构成主要包括：沟通能力及技术：问题解决的策略水准：伙伴协同关系的建立；学习、创新能力；规划与组织能力；指导员工能力等。这种综合测评是对受训员工基础能力客观认知的主要依据。为了能够正确全面地完成对学员的评价，其具体操作方式通常会结合问卷、面谈及实践性活动等来对其进行综合评价，然后据此对学员进行合理、正确的辅导。

　　第二步：调整确认改善重点与目标。企业组织依据测评结果，得出每位受训者的能力量化数据，认清须改变、提高的重点，双方共同制定完善提升计划，这些数据建立了员工能力、素质水平参考的档案。

　　第三步，实施培训与辅导。依据员工的能力素质数据资料及提升规划，导入、实施学员的培训和辅导。

　　第四步，过程咨询与辅导。在这种为期1年或半年的系统化培育过程中，咨询、教练型的培训导师对学员进行一对一的深度咨询、辅导，其辅导的课程主要包括三个方面：一是学员在受训过程中的学习障碍；二是在工作中的面临的工作难题；三是学员在发展过程中的职业定位。

　　第五步，学习成效评估认定。学员每期学习结束，将全面评估学习的开发培训成效，前后的测评数据进行对照，得出学员受训能力指标的提升数据。

　　一般地说，这种新型的企业育人方式及培训机制建立与导入，在起始阶段，是在专业的从事咨询训练机构的主导下完成的，在整个受训过程中，训练机构要根据企业对学员的具体能力要求，联系企业实际及学员特长，综合诸项要求及条件来进行有针对性的某些技能的强化训练及辅导咨询，从而既保证了学员的职位适应性，又满足了企业最真实的需要，从而达到很好的培训效果。