留住关键人才重在措施得当
- 来源:人力资源
- 关键字:金融危机
- 发布时间:2010-03-24 15:47
“金融危机”是否已经触底，答案还尚无定论。但可以肯定的是，如果企业丢失了最宝贵的人才资源，尤其是对企业的成功起到决定性作用的关键人才，就将无法避免“复苏”后将要面临的人才危机。因此，保留和激励企业关键人才将是使企业远离危机的不二法宝。
近期一项“全球金融危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查显示：在200余家被调查企业中，有84.9％的企业提高了绩效奖金发放的门槛，有67.5％的企业压缩了差旅支出，有58.7％的企业取消或减少了培训预算，有40％的企业减少了2009年度的奖金额度。可见，在2009年度，多数企业将人力资源管理工作的重点放在了如何压缩人力成本上。
危机袭来时，人力资源是否能一如既往地高居企业资源之首，关键人才的利益是否会得到应有的保障？中国企业在展现应对危机之智慧的同时，也暴露出诸多管理的盲点。当危机悄然离去，企业管理者才愕然警觉，企业原本精心培养的关键人才在这场危机中已近流失殆尽，一部分幸存员工也是抱着“等待时机”的心态寻找“跳槽”的机会。如何加大关键人才的激励力度，保留余下的人才队伍，将成为“后危机”时代管理者亟需解决的人力资源管理问题。
措施一：转变观念，推行伙伴关系理念
关键人才流失是企业长期存在的问题，这一问题源于双方的雇佣关系。在传统理念中，股东是雇主，是甲方；员工是雇员，是乙方。在此关系基础上，双方以人才市场的薪酬价格为谈判基准价，实际成交价围绕基准价上下浮动。由于市场中人力资本和资金两个重要因素在自由流动，因此，每个求职者都会为追求利益最大化而相机跳槽。
要彻底解决人才流失问题，必须用伙伴关系取代原有的雇佣关系。在伙伴关系中，薪酬标准被逐渐淡化，员工也不会为了追求个人利益最大化而轻易离开所在的组织。此时，个人目标转化成集体目标，人才流失的风险也大大缩小了。
要实现上述观念的转变是比较困难的，其最大的问题在于如何使雇佣关系转变为伙伴关系，而最大的阻力来自于现有的股东。雇佣关系的转变取决于员工身份的变化，即由原来的雇佣者变身为企业股东，这需要企业拿出一部分股份用以实现员工身份的转变。而对于现有的股东来说，减少所持股份的比例也是非常不情愿的。但是从已经跨过这道思想障碍的企业来看，股份比例值的下降往往会带来分红绝对数量的增加，从经济的角度看还是划算的。这促使更多的股东积极地去尝试解决这个问题，将关键人才尽早纳入“自家人”的范围。
措施二：职业规划，描绘职涯“路线图”
在股东们接受了伙伴关系理念之后，如何让现有的雇员理解企业股东的这一战略思维并且愿意为之而努力呢？最恰当的办法莫过于为员工设计可预见的职业规划。
在经济繁荣时期，企业在吸引和保留关键^才的手段多以“提升薪酬水平”为主。由于薪酬的经济报酬属性，提高薪酬水平的做法虽可以在短期内达到较强的人才吸引和激励作用。但由于薪酬增长的不可逆性，这样的激励手段将增加企业的成本负担，一旦企业内、外部环境突遇危机，直接缩减人工薪酬的做法将严重打击关键人才的积极性，也将增加关键人才的显性或隐形流失风险。
目前，越来越多的管理者认识到，在关键^才从事的工作内涵及职位不变，即员工为企业创造的价值不变的条件下，以持续提升员工的工资待遇的方式保留及激励的方式，一方面会造成企业沉重的成本负担：另一方面留人效果单一，且短效。此时，为员工建立一条明确的职业规划通道，让员工能够清晰地看到努力工作将得到的现实结果，这将比薪酬提升的激励效果更加明显，对留住关键人才将起到至关重要的作用。
“后危机”时代，企业在为员工设计多通路职业生涯发展计划的同时，还应更加注重人才的发展和培养。在人力成本的分配上，放缓员工短期薪酬增长的速度，而将更多的资金用于聘请优秀的内外部讲师，设计更加适合关键人才成长所需的各类课程，为人才发展指明方向，并使人才的职业发展理想在企业中得以实现。
为落实人才发展战略，需要以科学、可衡量的客观指标鉴别人才。目前，企业通常使用职业发展评估标准即职位晋升资格考核标准，这种标准要有效区分高潜质人才和一般人才，又能保证所定的评估标准在企业内部和相对较长的时段内公平与一致。通常以专业知识、专业能力、专业资质、职业素养作为企业关键人才职业发展评估标准的四个维度，关键人才每晋升到一个级别，在这四个维度上应做明确规定，员工经培训I后考核合格，方可晋升。
●专业知识
指关键人才完成工作任务必备的知识，是判断关键^才在岗位上能否胜任工作的重要依据。该项目通过对关键培训课程的考核情况来衡量。各专业所需具备的专业知识内容、数量和难度各不相同，所以关键培训课程的设置也视情况各异。大体上，所有的培训课程可分为公共课与专业课两类，可以采用内部或外部师资。公共课由企业人力资源统一组织和管理：专业课由专业部门自行开发设置，经人力资源部门审核合格后正式生效。在学习后，以笔试或口试的方式对学员的学习效果进行及时的考核，并对成绩认定结果进行记录。
●专业能力
指一系列完成工作职责、创造较高绩效所必需的特质的总和。专业能力是预测员工在专业岗位上完成工作职责、创造较高业绩的关键因素。不同岗位对专业能力的要求不尽相同，因而要分别确定不同类型关键人才专业能力框架，根据企业不同工作性质的关键人才所需的专业能力，分为不同的发展层级及能力维度。
●专业资质
专业资质可以反映员工在专业领域的学习、工作经验和所取得的成绩。能在一定程度上预测员工的专业能力，包括教育背景，工作年限和业绩考核三个类别，然后在每个类别中按即定条件进行划分，并赋予标准分。经过全面考核得出考察对象在专业资质方面的总体得分(如表1)。
●职业素养
指企业所提倡的工作态度和工作精神，如：合作精神、责任心等，主要评价依据是员工日常工作表现。因企业发展阶段不同、核心价值观不同、其提倡的职业素养也各异。因此，企业应该根据地区及行业性质等实际，提倡独具特色的职业素养。同时，对于职业素养的考评不仅要采纳直接上级的意见，还需参考周围人的评定。
企业可以以专业知识、专业能力、专业资质、职业素养作为依据，帮助员工建立职业规划的基础条件，公开、公平、公正地从基层员工和各级管理者中逐级选拔人才，形成企业关键人才储备库。
措施三：长期激励，实现人才战略的法宝
企业建立关键人才储备库之后的重要工作就是逐渐将这些关键人才转化为“自家人”，即股东。而长期激励正是实现这一关键转变的重要手段。
危机之前，企业以长期激励的手段激励的群体往往集中在决策层及中高管理层。“后危机”时代来临，管理者意识到如果无法拥有一批忠诚于企业的关键人才团队，企业发展远景将无法达到，战略目标的实现也将成为空谈。经济复苏期，哪个企业拥有更多、更优秀的关键人才，就会第一时间抢占市场先机，最终赢得竞争的胜利。
长期激励的实质就是让那些为企业发展战略目标实现起决定性作用的关键员工，拥有一部分企业利润的索取权。这样做有利于企业形成开放式的股权结构、有利于吸引优秀人才、有利于稳定关键人才队伍、有利于建立与企业发展相配套的人才储备战略。通过长期激励的方式，可以使企业长期利益与管理者个人利益更好地保持一致，激发经营者的竞争意识和创造性，使企业在经济复苏的宏观环境下获得更快更好发展，在企业业绩提升的过程中获取巨大收益；将管理者的命运和企业命运紧密联系在一起，有利于减少因经营者的过失给企业造成的损失，降低股东的监督和管理成本。长期激励的重点应偏重于该如何吸纳、保留和激励关键人才，降低行业间的恶性人才竞争，防止核心人才外流上，从而杜绝他们为争取更多经济回报挖空心思谋取“灰色收入”或以“骑驴找马”的心态消极对待工作。
长期激励真正体现了企业对关键人才的人力资本价值的认可，是对关键人才的能力和素质的一种肯定，是企业对关键人才的一种长期投资。对于员工来讲，能够享受到长期激励意味着他们的人力资本得到了增值，这将强化他们留在企业发展职业生涯的决心，有助于他们付出更多的工作精力换取未来更大的成功。
根据企业激励力度的要求及关键人才对长期激励的需求等因素考虑，表2将常见的几种长期激励方式做以比较，供读者参考使用。
长期激励方式可以根据企业具体特点来设计，或者几种方式结合使用。其中股票增值权、现金方式的绩效单位计划、长期奖金库和虚拟股票可以组成长期激励计划的第一梯队，这些方式不影响现有股东的股份比例，对现有股东来说仍然有回旋余地。这些方式作为试探性方案，可以检验关键人才的实际能力、忠诚度和团队归属感；而股票其目权、受限股票、股票方式的绩效单位计划则作为长期激励计划的核心音盼，这些方式将直接稀释股东的股份比例。一旦执行，实施对象将与现有股东平起平坐，只有份额上的量的区别，没有了权利上质的差别。所以企业应该谨慎使用这种方式，必须确保实施对象与企业志同道合并能够同甘共苦才能承诺并给予。
措施四：企业文化，提供环境保障
即使在获得股权之后，关键人才仍然需要不断激励，而最后一道人才保障就是企业文化，而优秀的企业价值观则是企业文化的精髓。作为优秀的企业价值观能够满足关键人才的精神需要、能够较好地调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。
在企业发展前期、规模较小时，企业的创始人决定着一家企业的企业文化。如果把企业当做一个人，那么这个企业常常看起来就像是创始人的化身，创始人的性格特点与企业的管理风格高度一致。在此阶段，企业留住关键人才的重要前提就是关键人才认可创始人为人处事的方式。创始人对关键人才的关心与爱护，对其生活困难的帮助，使关键人才充分感受到创始人的认可，并心悦诚服地为企业效力。
在企业发展到一定规模时，随着创始人的管理半径不断扩大，而且高管团队的扩大也逐渐约束了创始人的行为。于是企业文化逐渐淡化了创始人的棱角，在保留部分早期企业文化特征的同时不断融入更多企业高管的思维判断和价值趋向。此时企业文化的建设越来越艰难，但是其作用却越来越重要，尤其是在保留和激励关键人才方面。
首先，树立尊重人才、尊重知识的理念
人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为，关键人才是企业最重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望发挥他们自己的最大潜力。尊重人才、尊重知识在许多情况下表现为尊重人才的性格特点和个性需求，包容人才的缺点，有时甚至需要牺牲一些短期的利益。企业不能苛求核心人才的完美表现，一个人能够在某方面具备出色的能力很有可能在另一方面有较突出的缺点。企业要尊重人才与知识，也就必须尊重这样的事实、包容这样的事实。当关键人才意识到这家企业能够包容他的缺点时，他的归属感是最强的，对他的激励效果也是最明显的。
其次，企业文化建设要以创新为特征
在日趋激励的竞争环境中，若想趁着经济复苏的“东风”成为卓越的企业，就必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予关键人才自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为关键人才设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。
在鼓励创新的企业文化中，关键人才的职业发展将彻底打破天花板的约束，他们将把挑战自身的潜能作为奋斗目标，在这样的奋斗过程中，企业将退出传统的对关键人才的管理角色而转入帮助关键人才的服务角色。关键人才貌似超越了企业的可控范围而“天马行空”，但是正是在相对宽松的环境下。关键人才才可能产生超出常人的创造力取得超过预期的成果，而企业将最终获得其中的经济成果，获得超常的回报。
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近期一项“全球金融危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查显示：在200余家被调查企业中，有84.9％的企业提高了绩效奖金发放的门槛，有67.5％的企业压缩了差旅支出，有58.7％的企业取消或减少了培训预算，有40％的企业减少了2009年度的奖金额度。可见，在2009年度，多数企业将人力资源管理工作的重点放在了如何压缩人力成本上。
危机袭来时，人力资源是否能一如既往地高居企业资源之首，关键人才的利益是否会得到应有的保障？中国企业在展现应对危机之智慧的同时，也暴露出诸多管理的盲点。当危机悄然离去，企业管理者才愕然警觉，企业原本精心培养的关键人才在这场危机中已近流失殆尽，一部分幸存员工也是抱着“等待时机”的心态寻找“跳槽”的机会。如何加大关键人才的激励力度，保留余下的人才队伍，将成为“后危机”时代管理者亟需解决的人力资源管理问题。
措施一：转变观念，推行伙伴关系理念
关键人才流失是企业长期存在的问题，这一问题源于双方的雇佣关系。在传统理念中，股东是雇主，是甲方；员工是雇员，是乙方。在此关系基础上，双方以人才市场的薪酬价格为谈判基准价，实际成交价围绕基准价上下浮动。由于市场中人力资本和资金两个重要因素在自由流动，因此，每个求职者都会为追求利益最大化而相机跳槽。
要彻底解决人才流失问题，必须用伙伴关系取代原有的雇佣关系。在伙伴关系中，薪酬标准被逐渐淡化，员工也不会为了追求个人利益最大化而轻易离开所在的组织。此时，个人目标转化成集体目标，人才流失的风险也大大缩小了。
要实现上述观念的转变是比较困难的，其最大的问题在于如何使雇佣关系转变为伙伴关系，而最大的阻力来自于现有的股东。雇佣关系的转变取决于员工身份的变化，即由原来的雇佣者变身为企业股东，这需要企业拿出一部分股份用以实现员工身份的转变。而对于现有的股东来说，减少所持股份的比例也是非常不情愿的。但是从已经跨过这道思想障碍的企业来看，股份比例值的下降往往会带来分红绝对数量的增加，从经济的角度看还是划算的。这促使更多的股东积极地去尝试解决这个问题，将关键人才尽早纳入“自家人”的范围。
措施二：职业规划，描绘职涯“路线图”
在股东们接受了伙伴关系理念之后，如何让现有的雇员理解企业股东的这一战略思维并且愿意为之而努力呢？最恰当的办法莫过于为员工设计可预见的职业规划。
在经济繁荣时期，企业在吸引和保留关键^才的手段多以“提升薪酬水平”为主。由于薪酬的经济报酬属性，提高薪酬水平的做法虽可以在短期内达到较强的人才吸引和激励作用。但由于薪酬增长的不可逆性，这样的激励手段将增加企业的成本负担，一旦企业内、外部环境突遇危机，直接缩减人工薪酬的做法将严重打击关键人才的积极性，也将增加关键人才的显性或隐形流失风险。
目前，越来越多的管理者认识到，在关键^才从事的工作内涵及职位不变，即员工为企业创造的价值不变的条件下，以持续提升员工的工资待遇的方式保留及激励的方式，一方面会造成企业沉重的成本负担：另一方面留人效果单一，且短效。此时，为员工建立一条明确的职业规划通道，让员工能够清晰地看到努力工作将得到的现实结果，这将比薪酬提升的激励效果更加明显，对留住关键人才将起到至关重要的作用。
“后危机”时代，企业在为员工设计多通路职业生涯发展计划的同时，还应更加注重人才的发展和培养。在人力成本的分配上，放缓员工短期薪酬增长的速度，而将更多的资金用于聘请优秀的内外部讲师，设计更加适合关键人才成长所需的各类课程，为人才发展指明方向，并使人才的职业发展理想在企业中得以实现。
为落实人才发展战略，需要以科学、可衡量的客观指标鉴别人才。目前，企业通常使用职业发展评估标准即职位晋升资格考核标准，这种标准要有效区分高潜质人才和一般人才，又能保证所定的评估标准在企业内部和相对较长的时段内公平与一致。通常以专业知识、专业能力、专业资质、职业素养作为企业关键人才职业发展评估标准的四个维度，关键人才每晋升到一个级别，在这四个维度上应做明确规定，员工经培训I后考核合格，方可晋升。
●专业知识
指关键人才完成工作任务必备的知识，是判断关键^才在岗位上能否胜任工作的重要依据。该项目通过对关键培训课程的考核情况来衡量。各专业所需具备的专业知识内容、数量和难度各不相同，所以关键培训课程的设置也视情况各异。大体上，所有的培训课程可分为公共课与专业课两类，可以采用内部或外部师资。公共课由企业人力资源统一组织和管理：专业课由专业部门自行开发设置，经人力资源部门审核合格后正式生效。在学习后，以笔试或口试的方式对学员的学习效果进行及时的考核，并对成绩认定结果进行记录。
●专业能力
指一系列完成工作职责、创造较高绩效所必需的特质的总和。专业能力是预测员工在专业岗位上完成工作职责、创造较高业绩的关键因素。不同岗位对专业能力的要求不尽相同，因而要分别确定不同类型关键人才专业能力框架，根据企业不同工作性质的关键人才所需的专业能力，分为不同的发展层级及能力维度。
●专业资质
专业资质可以反映员工在专业领域的学习、工作经验和所取得的成绩。能在一定程度上预测员工的专业能力，包括教育背景，工作年限和业绩考核三个类别，然后在每个类别中按即定条件进行划分，并赋予标准分。经过全面考核得出考察对象在专业资质方面的总体得分(如表1)。
●职业素养
指企业所提倡的工作态度和工作精神，如：合作精神、责任心等，主要评价依据是员工日常工作表现。因企业发展阶段不同、核心价值观不同、其提倡的职业素养也各异。因此，企业应该根据地区及行业性质等实际，提倡独具特色的职业素养。同时，对于职业素养的考评不仅要采纳直接上级的意见，还需参考周围人的评定。
企业可以以专业知识、专业能力、专业资质、职业素养作为依据，帮助员工建立职业规划的基础条件，公开、公平、公正地从基层员工和各级管理者中逐级选拔人才，形成企业关键人才储备库。
措施三：长期激励，实现人才战略的法宝
企业建立关键人才储备库之后的重要工作就是逐渐将这些关键人才转化为“自家人”，即股东。而长期激励正是实现这一关键转变的重要手段。
危机之前，企业以长期激励的手段激励的群体往往集中在决策层及中高管理层。“后危机”时代来临，管理者意识到如果无法拥有一批忠诚于企业的关键人才团队，企业发展远景将无法达到，战略目标的实现也将成为空谈。经济复苏期，哪个企业拥有更多、更优秀的关键人才，就会第一时间抢占市场先机，最终赢得竞争的胜利。
长期激励的实质就是让那些为企业发展战略目标实现起决定性作用的关键员工，拥有一部分企业利润的索取权。这样做有利于企业形成开放式的股权结构、有利于吸引优秀人才、有利于稳定关键人才队伍、有利于建立与企业发展相配套的人才储备战略。通过长期激励的方式，可以使企业长期利益与管理者个人利益更好地保持一致，激发经营者的竞争意识和创造性，使企业在经济复苏的宏观环境下获得更快更好发展，在企业业绩提升的过程中获取巨大收益；将管理者的命运和企业命运紧密联系在一起，有利于减少因经营者的过失给企业造成的损失，降低股东的监督和管理成本。长期激励的重点应偏重于该如何吸纳、保留和激励关键人才，降低行业间的恶性人才竞争，防止核心人才外流上，从而杜绝他们为争取更多经济回报挖空心思谋取“灰色收入”或以“骑驴找马”的心态消极对待工作。
长期激励真正体现了企业对关键人才的人力资本价值的认可，是对关键人才的能力和素质的一种肯定，是企业对关键人才的一种长期投资。对于员工来讲，能够享受到长期激励意味着他们的人力资本得到了增值，这将强化他们留在企业发展职业生涯的决心，有助于他们付出更多的工作精力换取未来更大的成功。
根据企业激励力度的要求及关键人才对长期激励的需求等因素考虑，表2将常见的几种长期激励方式做以比较，供读者参考使用。
长期激励方式可以根据企业具体特点来设计，或者几种方式结合使用。其中股票增值权、现金方式的绩效单位计划、长期奖金库和虚拟股票可以组成长期激励计划的第一梯队，这些方式不影响现有股东的股份比例，对现有股东来说仍然有回旋余地。这些方式作为试探性方案，可以检验关键人才的实际能力、忠诚度和团队归属感；而股票其目权、受限股票、股票方式的绩效单位计划则作为长期激励计划的核心音盼，这些方式将直接稀释股东的股份比例。一旦执行，实施对象将与现有股东平起平坐，只有份额上的量的区别，没有了权利上质的差别。所以企业应该谨慎使用这种方式，必须确保实施对象与企业志同道合并能够同甘共苦才能承诺并给予。
措施四：企业文化，提供环境保障
即使在获得股权之后，关键人才仍然需要不断激励，而最后一道人才保障就是企业文化，而优秀的企业价值观则是企业文化的精髓。作为优秀的企业价值观能够满足关键人才的精神需要、能够较好地调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。
在企业发展前期、规模较小时，企业的创始人决定着一家企业的企业文化。如果把企业当做一个人，那么这个企业常常看起来就像是创始人的化身，创始人的性格特点与企业的管理风格高度一致。在此阶段，企业留住关键人才的重要前提就是关键人才认可创始人为人处事的方式。创始人对关键人才的关心与爱护，对其生活困难的帮助，使关键人才充分感受到创始人的认可，并心悦诚服地为企业效力。
在企业发展到一定规模时，随着创始人的管理半径不断扩大，而且高管团队的扩大也逐渐约束了创始人的行为。于是企业文化逐渐淡化了创始人的棱角，在保留部分早期企业文化特征的同时不断融入更多企业高管的思维判断和价值趋向。此时企业文化的建设越来越艰难，但是其作用却越来越重要，尤其是在保留和激励关键人才方面。
首先，树立尊重人才、尊重知识的理念
人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为，关键人才是企业最重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望发挥他们自己的最大潜力。尊重人才、尊重知识在许多情况下表现为尊重人才的性格特点和个性需求，包容人才的缺点，有时甚至需要牺牲一些短期的利益。企业不能苛求核心人才的完美表现，一个人能够在某方面具备出色的能力很有可能在另一方面有较突出的缺点。企业要尊重人才与知识，也就必须尊重这样的事实、包容这样的事实。当关键人才意识到这家企业能够包容他的缺点时，他的归属感是最强的，对他的激励效果也是最明显的。
其次，企业文化建设要以创新为特征
在日趋激励的竞争环境中，若想趁着经济复苏的“东风”成为卓越的企业，就必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予关键人才自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为关键人才设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。
在鼓励创新的企业文化中，关键人才的职业发展将彻底打破天花板的约束，他们将把挑战自身的潜能作为奋斗目标，在这样的奋斗过程中，企业将退出传统的对关键人才的管理角色而转入帮助关键人才的服务角色。关键人才貌似超越了企业的可控范围而“天马行空”，但是正是在相对宽松的环境下。关键人才才可能产生超出常人的创造力取得超过预期的成果，而企业将最终获得其中的经济成果，获得超常的回报。
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