让HR工作者不再尴尬
- 来源:人力资源
- 关键字:HR工作者
- 发布时间:2010-03-24 15:30
尴尬的原因是不胜任
美国一家商业管理杂志几年前就做过这样的分析，发现人力资源工作不受公司上下重视的原因有三点：HR工作者不懂企业、不懂经营：HR工作者重过程、轻价值：HR工作者重规章、轻变通。我们发现这三个原因都来自HR工作者本身，而不是社会环境、企业环境等外部因素。事实上，企业对HR工作者与其他岗位工作者的要求实质上是相同的，那就是能够符合所在岗位的标准，能够胜任。
尽管使招聘到的人员胜任岗位要求是HR工作者主要工作内容之一，但从当前许多HR工作者被企业和员工认可的程度来看，HR工作者要么没弄懂什么是真正的岗位胜任标准，要么是自身素质和能力没能够达到HR岗位胜任标准。不懂标准或不能达标的HR工作自然不能使企业上下信服，不能赢得地位和发言权，想发挥作用谈何容易？
HR经理的胜任能力标准
HR经理是HR工作者的代表，我们就从HR经理的素质和能力探讨HR经理岗位的胜任标准谈起。弄懂这一点，就找到了HR人员在企业中能够发挥作用的基础支撑点。
具备——专多能的知识结构
专就是要有深厚的HR专业知识，这是最基础的要求；多能则是要有与企业业务相关的专业知识(比如电镀厂的HR经理要了解一定的电镀技术、生产知识)，而这又涉及到HR经理在过去基础教育期间的物理、化学、数学、语文、逻辑，甚至政治等学科知识的掌握程度与新知识的学习能力。这些与企业业务相关的专业知识能够使HR经理在与企业内其他部门的协作中有更多的共同语言，使沟通更加顺畅，也更容易获得周围的认可。
笔者曾在一家二极管生产厂和一家半导体封装模具厂工作过。在二级管厂工作期间，为了制作出一套标准生产培训光盘，笔者查阅了厂里几乎所有的生产流程、技术标准、作业指导书等文件，最终制作出了该厂有史以来的第一套标准培训教材，改变了该厂多年以来“师傅带徒弟”的小作坊式培训模式。在制作培训光盘过程中，发现了二级管生产流程和技术标准中存在许多矛盾之处，在向厂里技术部核实的过程中赢得了技术部门的尊重，这为笔者在厂里下一步的工作打下了坚实的人际基础。笔者曾工作的另一家半导体封装模具厂是一家外资企业，企业人员的整体文化水平都很高，管理也很规范。尽管部门间同事交往十分礼貌，但涉及工作的协作问题，彼此却很坚持原则。听说我的前任是因为大家对其工作不认可而离职的，我了解不认可的重要原因是该HR经理不能给其他部门提供合格的人才，影响了其他部门的工作推进。所以，我进入这家企业首先做的一项重要工作是深入车间一线，向一线员工学习半导体封装模具的生产和技术知识。一个月下来，通过人力资源部门推荐到制造部的员工成功率达到80％以上，制造部部长不再像以前对我的前任一样提出“把很不够格的人员给用人部门复试耽误时间”的投诉。在向一线同事学习过程中的一个额外收获是树立了自己的谦虚勤恳、平易近人工作形象，这是获得普通员工认可的基础工作态度。
多能首先要博学。要熟悉包括心理学、行为学、营销学、商业管理学、生产管理等方面知识。比如营销学，在当前人力资源管理工作中非常重要。称职的HR经理应该把企业当成一个商品进行包装，并且丰富企业的内涵，使得企业能够吸引优秀人才的眼球，使其迈进企业门槛应聘并产生对企业的向往。这个营销工作由许多经验和细节累积而成。比如：企业有一个设计朴实、精致、内容丰富、有专有域名的网站，让应聘者通过网络能够了解企业的基本情况和感受企业良好的第一形象：应聘者一打通应聘企业的电话就听到专业、热情、耐心地回答；应聘者刚一踏进公司大门就听到礼貌而专业地问候：应聘人员进入应聘企业的办公区发现窗明几净、井井有条，一落座就有一杯热茶……这每个细节都会让应聘者感觉进入了一家优秀的企业，敬仰之情油然而生。而设计简洁实用、丰富而不繁杂的应聘表格和各种测试工具、测试题体现了企业的规范化程度和管理水平。面试过程中，HR经理向应聘者介绍企业情况的实质就是向客户介绍产品，尤其体现HR经理的营销水平，优秀人才愿不愿意加盟，HR经理的介绍至关重要。表面上看是营销学，其实在深层次更体现了HR经理应具备的职业素质和先进理念。
◆具备全面的综合管理经验
人的精力是有限的，不可能掌握所有知识，但为了做好人力资源工作，这三方面的工作经验是必须的。因为很多企业的生产、销售及管理类人员招聘时，通常由HR经理进行初试，这三方面的工作经验能够让HR经理在初试时通过比较专业、深入地提问，更准确地对应聘人员的业务能力进行判断，从而向用人部门提供更贴近岗位要求的人选。在培训方面，无论是借助本企业内部讲师进行培训，还是外聘讲师内训，具有生产、营销和综合管理经验的HR经理能够更好地筛选师资、落实企业当前需求的培训。如果HR经理亲自进行培训授课，那上面的三方面经验就更是必须了。只有相关实际工作经验丰富的讲师，才能很好的使培训内容与实际工作结合，让培训效果更有效。在绩效管理方面，绩效考评工作是许多企业的老大难问题，360度、BSC……最时髦的工具都用过了，还是不尽人意。这是因为许多企业的绩效管理往往有一个通病，就是局限在方法上，没能够结合企业自身的实际状况，设计出适合企业当前情况的绩效管理办法。有些绩效管理办法可能与360、BSC，根本不沾边，但非常有效。就像长瑞敏1984年尔初创时期提出的，包含“不许在车间大小便”的“十三条”制度，只要适合，就是最好的。能设计出这样的绩效管理制度的HR经理，一定要具备生产、营销和综合管理经验。否则，就会搞出像只有华尔街银行人员自己才能看得懂的金融衍生品一样的绩效管理制度。
具备出色的沟通能力
有管理专家做过统计分析，发现从基层员工到高层管理人员，沟通所占用精力的比重逐步上升，到总经理层次，90％的时间用于沟通。作为与人打交道的HR经理，沟通所占用时间可能是这一管理层次最多的。无论企业要颁布一个涉及各方面切身利益又能被为员工接受的绩效考评制度，还是要提出一个加薪提案：无论是要调解部门问工作纠纷，还是处理一个难缠的“刺头”，优秀的沟通能力都是HR经理的必备素质，这是HR经理能否有所作为的前提。作为企业领导人的战略伙伴，必须善于与高层领导研讨企业人力资源战略。HR经理每一个涉及企业战略发展的建议都需要获得决策层的认可，如何针对决策层的特点取得他们的认可就显得很重要，而这只有通过出色的沟通能力来实现。出色的沟通能力包括严谨的逻辑思维、简洁精确的表达、恰到好处的尺度，还要有敏锐地把握沟通时机的能力。在工作中要保持一种积极的心态，用自己的行动去感染别人，行动本身就是最好的沟通语言。能够换位思考，从不同的角度去考虑问题，对于不同的对象采用不同的沟通方式和技巧。与掌握更多操作层面的专业工具相比，出色的沟通能力是HR经理必备的基本功力之一。
具备战略思维
人力资源工作对企业发展的战略作用是通过HR经理所在的人力资源部门的具体工作体现的。战略人力资源管理是人力资源管理的最高境界，因此需要HR经理具备战略思维。
人力资源管理可以分为三个层次：
第一个层次是^事管理。主要工作是考勤、做工资福利、招聘、解聘、签订劳动合同、监督员工对企业规章制度的执行情况等，都是一些事务性的例行工作。能做这些工作的，充其量算是人事专员。
第二个层次是人力资源管理，与人事管理的主要区别是“把人作为资源”而不是成本来看待。这一层次的管理与人事管理工作内容的不同是突出对人的尊重，包括加强培训在人力资源管理中的比重、平衡员工与雇主的利益>中突、通过民主程序制定制度、注重与员工的沟通、鼓励员工参与管理等。能有效地做到这些，可以成为一个合格的HR经理。
第三个层次是战略人力资源管理，即HR经理能够站在公司长远发展角度，而不是人力资源部门角度去思考问题，并开创性地开展工作。这时的HR经理能够用雇主的思维去追求企业的终极目标。这一层次的HR经理不但能把前两个层次的工作扎扎实实地做好，而且能够设计出在行业内既有竞争力又可以为企业最大限度地降低总人工成本的薪酬体系；能够设计出适合企业当前情况的绩效管理制度，不断激发各层次员工的潜能；能够对企业每个员工的能力、水平、优缺点了然于胸，提出最佳团队匹配方案：能够丰富企业文化，增强企业的向心力和凝聚力等。这是人力资源管理的最高境界，也是任何HR经理和雇主都希望达到的水准。
通过有为实现有位
如果HR经理具备了一专多能的知识结构，具备了较为丰富的生产、营销和全面的综合管理经验，善于沟通，具有战略思维，就拥有了在企业内发挥作用的条件，而上进心奋发的激情使得HR经理不能不在企业发展中发挥重要作用。因为每一位雇主都是所在企业最大的HR经理，最懂得发现、整合及利用资源。任何有眼光的雇主都不会放弃一个出色的人力资源，都会尽可能地给他(她)扩展施展的空间，竭尽全力地挖掘他(她)的潜力。
在快速发展的经济形势下，企业、市场瞬息万变，企业的HR经理们也在不断的面临新挑战。HR经理只有清晰自己所处的环境和将要发生的变化，能够站在经营者的立场上去看问题，关注公司整体的绩效，通过不断思考积累经验，帮助业务部门增加价值、应对变化，进而帮助企业提高竞争力。这样，HR经理会逐步赢得企业上下的尊重和认可，地位逐渐提升，话语权逐步增加：而这一过程，又使得HR经理获得了更大的发挥空间，甚至能够参与企业非人力资源领域的决策；也在此过程中学习了更多的知识，积累了更多的经验，进而使管理能力得到进一步的提升。于是发挥作用，赢得地位；地位提高，发挥更大的作用……如此往复，形成良性循环。
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