中移动做新媒体，突变还是找死？

　　2014年8月，中移动董事长奚国华在六大内容基地总经理会上宣布成立新媒体控股公司，将音乐、阅读、动漫、游戏、视频等五大基地从省公司剥离出来集中化运作，意图通过内容的发展来激活数据业务。

　　经过多年的发展以及互联网业务的冲击，运营商沦为管道商的趋势加剧，特别是2013年以来虚拟运营牌照的发放、铁塔公司的成立，让运营商们后有追兵前有堵截，“等死”显然不是运营商们的作风，而看得见的出路只有开展互联网业务，但基因不对，开展互联网业务是一种“找死”行为，除非基因突变。中移动新媒体公司如果能够“突变”成功，其互联网业务的成功几率会大大增加。因此，中移动新媒体公司第一个要战胜的对手不是BAT，而是移动自己。

　　早在2003年，四川移动学习韩国经验开发了手机彩铃业务，率先成立了音乐基地。此后，这种模式开始被复制，阅读基地、动漫基地、游戏基地、视频基地等先后9家基地成立。这些基地担任中国移动各类数据业务的开发、运营和维护。经过十年的发展，基地业务取得了一定的成果，但由于处于运营商体制内，越来越难适应互联网时代的竞争方式、难以支持中移动深度参与的互联网业务运营的梦想。市场化改造是中移动互联网业务发展的第一步，在4G战役打响之际按照市场化规律来运作互联网业务，新媒体公司应运而生。

　　虽然成立了新媒体公司进行集中化运作，但仍处在中移动体制之内，而且相关业务的市场已经发展得如火如荼，新媒体公司可能的机会点在哪里？

　　首先，在现有业务中，手游、手机动漫、手机阅读等业务市场竞争激烈，但市场集中度低，新媒体公司有机会出线。新媒体公司的每块业务，早就有不止一家的互联网公司在做，而且都有了稳定成熟的模式和市场份额。

　　例如手机视频业务，有代表性的成熟公司优酷不但积累了足够多的内容资源，而且移动端的用户已经超过了PC端。

　　而彩铃、音乐、手机阅读、手机游戏、手机动漫更是五花八门，无数企业虎视眈眈、前赴后继加入竞争行列，但食肉者永远是少数，也没有人敢说可以独霸江湖。以手机游戏为例，2013年手游公司超过3000家，几乎每天有6家手游企业诞生，市场集中度很低，如果某一个有实力的企业大手笔运作好了，脱颖而出的机会还是存在的。

　　其次，中移动资源丰富，4G已经开始建设并遥遥领先，可以充分利用4G网络资源开展新型的互联网服务。

　　专业的互联网公司已经飞速发展了若干年，运营商要想获得一席之地，就要充分利用现有的资源开辟新的业务领域。中移动正在建设4G网络，并拥有千万级的4G用户，4G网络为移动带来了超过52%的数据收入增长，依托4G网络开发新型的高速互联网业务是其他互联网公司所不具备的优势点。

　　虽然中移动新媒体业务存在出线的可能，但不论是管理、资本还是市场运作上仍然存在种种变数，总体上建议中国移动对待新媒体公司持“资源上支撑、管理上放手”的原则。首先给足了支撑，在业务运作和管理考核机制上脱离中移动的管理，借鉴互联网公司的管理机制，用用户和市场杠杆来平衡、促进新媒体公司的发展。

　　其次，改变现有的思维方式，用互联网思维去发展互联网业务，熟悉互联网规则、利用互联网规则：

　　1.适应互联网业务的“天使”开发特点：腾讯用无数个应用开发项目的落败才造就了一个微信。移动新媒体公司要具备大量的新业务开发意识和试错意识。因为没有人知道下一个成功的爆发点会在哪里。

　　2.适应互联网业务越来越短的生命周期：互联网业务的生命周期越来越短，消费者喜新厌旧的速度难以想象，例如一些手游，可以迅速在朋友圈内兴起，也可能在一两天以后就被其他游戏取代。因此需要不断地进行开发创新。

　　3.建立去中心化的互联网业务模式，做好客户服务，倡导全民参与，用户既是开发者、也是消费者。

　　4.收购、并考虑引入民营资本。互联网业务参与者众多，发展战略明晰而且具备实力的互联网企业，会通过收购来发展业务，例如阿里，自2005年至今收购了近30家企业迅速壮大。对于移动新媒体公司，通过收购一方面能够快速地介入新兴的互联网业务市场，另一方面能够稀释中国移动的管理密度，加快市场化的进程。

　　5.免费。这对于运营商以利润为中心的惯性思维来讲是一个挑战，但一定要适应并且遵守这个“潜规则”。

　　再次，瞄准两个市场，第一个是四五线城市以及农村，互联网业务应用还比较匮乏。第二个是中老年市场，随着老龄化步伐的加快，中国老年人口越来越多，而能够满足他们的互联网业务却还没有形成规模。这两类市场如果能够开发出来，体量绝对超过现有的任何一个互联网业务。

　　第四，打造开放的平台，互联网本身讲究的是互联互通，新媒体公司开展业务时，打破运营商之间的壁垒，将移动、电信和联通的用户平等对待。

　　张桂玲

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