大银行的场景危机

　　埃森哲一项银行数字化的研究发现，多数情况下，数字化程度与银行市值呈现正相关，一个例证是，2007年12月—2013年12月，引领客户数字化体验的16家银行，其市值共增加4110亿美元，而工农中建交在内的10家数字化相对落后的银行，市值萎缩了2860亿美元。

　　在中国，多数银行与个人客户进行直接交流的机会非常有限，客户在网银或其官网访问所花时间占其上网总时长的比例也很低，银行依然是一个前往的去处，而非使用的一项服务。而BAT为代表的互联网公司，则已将大量金融服务迁入到众多的生活场景中，其产品和服务深度嵌入日常生活的方方面面，在客户既有的消费体验中无缝提供金融服务，比如使用打车的APP应用同步进行支付，人们几乎感受不到金融的独立存在。

　　波士顿咨询（BCG）认为，互联网金融一共有4大制高点——基础设施、平台、渠道和场景。

　　其中所谓“场景”，即是金融生活化以及客户为中心的核心体现。如今，传统银行机构尤其是大银行们逐步意识到，单纯依靠产品本身来实现产品差异化，已经变得越来越困难，只有将产品与场景以及客户需求紧密结合，才能更好被接受。在埃森哲看来，数字化时代银行处于十字路口：一条指向“全时银行”，形成一个扩展型的生态系统，成为客户日常活动的中心；另一条则退化成纯粹的交易处理的服务提供商。

　　不幸的是，银行们现在面临“BAT”线上场景封锁，遭遇“有力无处使”的尴尬。BAT的强大，不只在其拥有不输于大行的客群，更重要的是，其牢牢占据了用户的生活时间。以移动互联网为例，根据BCG的统计，如今，中国消费者最常用的20款手机应用中17款被BAT包揽（自有或者投资），BAT自有应用占据手机用户月使用时间近40%，如果算上其投资的众多应用，该比例上升到60%。难怪，埃森哲指出部分银行可能“面临沦为交易工具的风险”。

　　其中，许多大行都曾尝试加强对场景的布局，例如，建行银行“善融商务”与工商银行“融e购”以电商场景切入；中国银行建立了“中银易商”开放式应用平台，中国银行发力POS贷以及二维码支付等，可是，许多新业务热闹的背后，依然处于“学不会”、“动不了”的阶段。那么，金融业如何才有可能在未来场景的争夺战中胜出呢？

　　埃森哲大中华区银行业董事总经理陈文辉认为，相较互联网公司，银行一大优势在于其信用，“可以首先尝试在重要、大额的消费场景中建立优势，比如购房、购车等环节，进行外向延展”。比如，平安集团上线“平安好车”、“好房网”，向二手车和房产交易进军并建立起开放的万里通积分平台等，就是代表性的案例。

　　BCG董事经理何大勇认为，场景不分线上线下，往往链接的是客户最基本的需求。对场景的争夺，最具考验的是机构在心理学和社会层面对客户深层需求的理解，例如，住宅小区的门禁卡链接了客户回家的基本需求，根本是对安全的追求，门禁卡就有可能成为一个核心主应用，在此基础上叠加支付等各种辅应用。

　　“一个场景是否能受到客户的接受，很多时候与其心理需求、情感需求密切相关，比如‘脸萌’应用对人性的洞察非常深。”何大勇告诉《二十一世纪商业评论》，国外大型金融机构已在组织心理学、社会学等非金融的团队，专门研究消费者的“痛点”和关注点，将相关痛点结合到金融产品中去。

　　比如，澳大利亚联邦银行就开发了一款手机应用，帮助用户实现住房梦。无论用户到哪，拍一下感兴趣的房子，结合定位数据，后台就会推送房子年限、市场价格、成交记录等信息；手机号关联银行的征信信息，应用同步分析用户贷款的可能性、基础利率以及购房的注意事项；同时设置客服按纽，可直接连接到银行专员的电话。而该项应用就建立在用户不清楚能否购买心仪房产的洞察之上，由此产生了大量的业务机会。

　　BCG的研究指出，除了真正挖掘细分的用户需求，大型银行欲构建场景优势，必须颠覆以“战略规划”为圭臬、按部就班的传统运营模式，采用更灵活、更动态、更前瞻的方法建立起适应型战略，其核心是建立低成本试错创新的能力，有效的试错又常常需要以强大的“触角优势”（指察觉、捕捉、破解预示变化的信号并及时应变的能力）以及灵活的学习型组织作为基础。

　　陈晓平

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