越级管理可否容忍？

　　越级管理现象的背后是企业管理体系的升级，这是企业成长无法回避的门槛。组织、机制、心态的调整是解决越级管理难题的必由之路，但调整须注意节奏，需要依据企业现状循序渐进，踏实前行，让越级管理现象成为过去时。

　　越级管理在企业特别是中小企业中是一个常见的话题，争论颇多。从理论上说，大家都会异口同声地指责这种行为，而到了企业管理实践中，这种现象又屡见不鲜，就仿佛是我们的日常感冒，时不时就会发生。为何会这样？

　　越级管理的无奈

　　总结来说，下级越级上报，无外乎两方面原因：

　　一方面，希望缩短流程，提高处事效率。对员工而言，希望个体事件处理的效率是最高的，对于此事件处理是否影响其他人的工作效率并不关注。然而，企业日常处理的不仅仅是一件事，各种待处理事件都需要从企业的全局考虑，否则将是按下葫芦又起瓢。就像红绿灯规则的设置在短时间内降低了个体的效率，但提高了所有人的交通效率和安全，最终可带来个体效率的提升。然而现实生活中，总有不少人会闯红灯。

　　上下级对事情处理效率认知的不同，是引发越级上报的重要原因。一般企业会通过权责、制度流程文件强制达成共识，然而有些企业虽然有一些文件规定，明确了各岗位权责、各类事情的处理程序、制度，但实际执行时闯红灯的行为总是没有受到处罚，甚至受到鼓励。如何统一认知往往成为管理者的无奈。

　　另一方面，对直接上级能力不信任。这一方面来自直接上级自身能力的欠缺，另一方面源自间接上级过多的干预指挥。现实管理中，受到间接上级的支持也加剧了越级管理的盛行。

　　我问过一些企业老总、高管：“如何看待越级管理？是否支持越级管理？”得到的答案往往如下：“越级管理确实不对，但这个事太大，必须我亲自处理。”“我也知道越级管理不对，直接下属太弱，只好累自己了。”“谁不想轻松一些？我也不想越级管理，但我不参与，事情就会变样，达不成效果。”

　　从逻辑上看，如果“越级管理”被证明是合理的，那么被越过的管理层级就应该被取消。如果经常被越过但该管理层级依然保存，说明该管理层级的设置还是起到了不可替代的作用。

　　我曾用上述逻辑问过一些企业家，他们的答复往往是：“有这个层级如果不设置，我会更累，起码我没时间，这个层级还是能帮我抵挡一阵的，虽然作用没达到要求，有总胜于无。”因此，“鸡肋”往往是被越过的管理层在企业家眼中的地位。

　　一个典型性案例

　　曾有一位企业家向我抱怨：“企业内没有人才，自己非常辛苦，但下属就是不给力。特别是中层干部就是提不起来。而外部招募的职业经理人流动频繁，基本留不住。虽然这些人原来都在一些知名企业呆过，不少人经验也还不错，但就是在企业里没法发挥效用，呆不长。”该企业是一家白手起家发展起来的中小企业，当时年营业规模为10亿元左右。该企业曾经发展比较迅速，但最近3～5年发展停滞。

　　调查发现，该企业存在着严重的越级管理现象。企业大事小情都需要老板做主，只要老板不决策，事情就会停滞。各级中层干部都在被动执行老板的指令，从不敢越雷池一步，宁愿不作为也不原意挨老板的骂。下面员工都喜欢直接向老板反映，一方面事情比较好拍板，另一方面可以展示自己，容易得到老板的赏识。老板是个技术男，非常敬业，也非常喜欢给各级员工当老师，教授各种作业、管理技巧。随着企业扩大，老板实在忙不过来，企业管理层级不得不拉大到五级。老板依旧很忙，企业很多决策都因为老板一句话白白走了很多弯路。弯路走多了，各级员工开始质疑老板的能力，各级员工的流失率都在不断上升。

　　在一次私下交流中，我问这位企业家为何不愿意改变这种管理模式。该企业家说：“很朋友都劝我放权，不要事事亲为，其中媳妇叫得最凶。我何尝不想放权？我曾经多次试过放权，但结果很不理想。我不放权，他们没积极性，但我一放权，事情办得更糟。做企业不是课堂里讨论，经不起几次折腾。我陷入两难境地。”

　　其实，越级管理现象是企业管理体系运转不畅的应激修正反应。其基本逻辑是，正常的组织分工不能满足企业运转需要，只好运用越级管理这种非常态的处理方式来满足需要。从某种角度来看，作为非常态的处理方式，越级管理有一定的积极作用。然而，这种非常态管理手段的弊病显而易见，它极大地抵消正常管理体系作用的发挥，降低企业的决策效率与质量，降低员工的工作积极性，成为影响企业运作的肿瘤。

　　跨过越级管理之坎

　　要让越级管理现象成为过去时，企业首先要做的就是完善组织管理体系。一般企业随着业务规模扩大都会进行组织专业化分工，然而组织分工不等于建立组织管理体系。正常的组织管理体系应该交待各类事情处理的权责边界，既包括岗位权责还包括具体事务处理的制度流程。如果边界不清晰、不合理，越级管理就不可避免了。

　　仅完善组织管理体系并不能保证事情处理到位，只有建立机制才能保证组织的运转。首先，对事件处理的结果需要有人用其实际利益来负责。一旦处理不好，负责处理的人员将遭受损失。这种损失既可以是荣誉的，也可以是经济的。

　　其次，需要在事件过程中建立报警机制，对于处理不好的情况能在过程及时发现，及时采取应急手段。

　　调心态是促成跨越越级管理门槛的关键。如果组织体系与机制建立了，但企业各级管理者与员工还是保持原有管理心态，穿新鞋走老路，那么越级管理仍会频现于企业管理实践中。因此培训、宣传、机制处理将成为调心态的重要手段。

　　越级管理现象的背后是企业管理体系的升级。这是企业成长无法回避的门槛。组织、机制、心态的调整是解决越级管理难题的必由之路，但调整须注意节奏，需要依据企业现状循序渐进，踏实前行。

　　文/林涵武