珀莱雅“卖水”逆袭

　　在欧莱雅、资生堂等外资品牌主导的中国化妆品市场，珀莱雅通过主打“水概念”，硬是在市场缝隙中杀出一条艰难之路，通过自身的产业变革，孤注一掷的集中资源，不仅做到了超过40亿元的营业规模，同时正在谋求IPO以培育民族化妆品企业的新竞争力。

　　化妆品行业，对多数置身其中的中国企业来说，甜蜜又痛苦。甜蜜的是，无论是制造商还是渠道商，只要不采取激进的扩张，最低限度可以保住自己的一亩三分地，不像别的行业经常处于动荡中；痛苦的是，无论如何努力，总是难以企及欧莱雅、资生堂、雅诗兰黛等外资品牌的高度。

　　俗话说，有钱好办事。现在，中国的化妆品企业要缩短与外资化妆品竞争的差距，最快的办法就是通过上市融资，拿到更多的钱，加大研发、渠道、品牌等建设。尽管已有上海家化、两面针、浪奇、索芙特、霸王、美即控股等6家公司在中港两地上市，但严格说，只有上海家化和美即控股是真正意义上的化妆品公司，而这两家公司，前者内耗过重，后者又被欧莱雅52亿元全资收购，接下来，或许只能把注意力聚焦在目前已经提交IPO申请的珀莱雅、珈蓝、相宜本草和娇兰佳人等企业身上。其中，珀莱雅是一个亮点，这家目前销售额超40亿元的公司，或为本土新一代化妆品企业的先锋。

　　从渠道转品牌

　　珀莱雅身上，找不到像互联网企业那样的亢奋故事，如同这家公司创始人方玉友所说，他和娃哈哈的宗庆后倒是异曲同工，都在传统领域用传统的商业模式进行“苦逼”的奋斗。

　　珀莱雅的故事分三段。第一段故事叫做披星戴月式的野蛮草创。

　　1996年，温州人方玉友只身前往河北，举债开始做化妆品代理，此后8年中，他代理过23个本土品牌，包括大宝、小护士、丁家宜等，但这些本土品牌最后“卖的卖、死的死”。一气之下，方玉友索性在2003年孤注一掷，自创品牌进行自产自销。

　　为了迅速上位，在品牌名称上，方玉友采取借力打法，巧取欧莱雅和资生堂旗下的欧珀莱名称中的三个字，即今天的珀莱雅。但是，方玉友很快遇到了麻烦，对于这个“洋不洋、中不中”的品牌，没有一个渠道商愿意接手。一位和方玉友做过商业伙伴的江西渠道商告诉《经理人》，那段时期，方玉友为了找代理，还特意在他江西的家里苦求了3天，但最后他还是告诉方玉友，朋友归朋友，但做生意只能考虑利益，对于珀莱雅感觉风险太大，需要等等再看。实际上他是在婉拒方玉友。

　　无奈之下，方玉友回到老家温州，组建了一支亲友团，包揽起全国31个省市的代理。没有想到，这支草根力量经过3年奋斗，竟将珀莱雅带到了20亿营业规模。

　　20亿，对方玉友和他的珀莱雅来说，算是努力后的超期回报，不过放在整个化妆品行业来说，只能算小弟，尤其是此后，柏莱雅又遭遇了直线回落：从2005年80%的增长率到2006年回落至30%，而2007年上半年更是探底到不足20%。此时的方玉友陷入新的危机，他急于想知道珀莱雅到底出了什么问题？路在何处？

　　选择打一个点

　　珀莱雅的第二段故事是，建立绝对的产品？力！

　　为了寻找症结和出路，方玉友找到了精研于实战的叶茂中。叶茂中的第一句话就是，本土化妆品的战略动作基本都处在“动作变形”状态，在他看来，本土化妆品行业中的大多数品牌只是打着品牌旗号，实际上并没有在做品牌的事情。主要原因是，在上千万资金投向品牌建设时，一遇到问题，首先就会否定自己的品牌战略，然后从“做品牌”变成“做促销”，再接着又回到“渠道为王”粗放的老路上。

　　方玉友开始反思：的确如此，为了扩大市场占领面积和竞争成效，珀莱雅此前经常通过“做促销”达到“渠道为王”目的。这样的战略，尽管在二三线城市很容易短期上位，但遇到欧莱雅、资生堂等外资品牌渠道下沉之后，很快就会城池尽失。这也是此前很多本土品牌“卖的卖、死的死”，以及自己业绩冲高回落的本因。按照这样的战略，珀莱雅未来的问题，不光是业绩问题，甚至可能会步大宝、小护士、丁家宜的后尘。

　　延续上述思路，进一步研究发现，珀莱雅的渠道已经全部用尽。出身于渠道商的方玉友在推动自家产品时，耗尽了所有可利用的渠道，因此无论是规模和增长都已山穷水尽，几无市场缝隙。

　　看看欧莱雅、资生堂等外资品牌的思维吧。和叶茂中共同研究中，方玉友发现，外资品牌在中国市场是依靠渠道的地面部队和品牌的空中打击联合形成战略壁垒，而包括珀莱雅等本土品牌缺失后者之后，很容易在竞争中一触即溃。最后，叶茂中对方玉友给出一句：打造品牌的关键点是绝对的产品力！但，什么是绝对的产品力呢？

　　首先，需要弄清产品不等于产品力。珀莱雅产品品类众多，市面上的常规品类，珀莱雅都能拿得出来。但是，战略即选择，选择即牺牲！和欧莱雅、资生堂相比，弱小的珀莱雅不可能进行全品类竞争，只能选择打一个点。点在何处？

　　经反复调研，方玉友和叶茂中共同发现，在市场一片美白和抗皱的叫卖声中，补水品类在当时却缺少一个领导品牌，这个发现使得方玉友兴奋异常，决定快速抢占“补水专家”的定位，以补水功能的化妆品为突破点。

　　叶茂中告诉《经理人》，战略决策之前，他们首先是分析了珀莱雅所有产品的技术资料和技术专利，没有想到的是，珀莱雅居然在“补水”方面有详尽的专业知识积累，这就给战略规划奠定了基础。接下来就是战略架构的制定，共有五个层次：

　　第一，打造概念，率先提出320米深层海洋水概念，不仅仅是简单的补水，是“深-深-深-深层补水专家”；第二，国际技术，携手国际著名的韩国科玛公司共同研制，凭借尖端的超微细乳化技术，采用独特的活性超微载体；第三，设定品质，采用国际感的包装设计风格，简洁明快、大方美观，从几十元到100多元的价位，从基础护肤到特别护理，从滋润型到清爽型，全面覆盖补水人群的消费需求；第四，代言传播，选择独具双料头衔的明星“美容大王”大S代言，以“女人是水做的”口碑式病毒营销进行传播；第五，设定形象，颠覆先前的VI系统，将水元素全线贯通于整个品牌。

　　在新战略的推动下，欧柏莱推出了第一款全新的补水功能的化妆品“海洋水系列”。没有想到，“海洋水系列”在推出后的前3个月，产生了1.5亿元的营收，就这样，珀莱雅通过一个专业的补水概念，在外资品牌的壁垒中终于杀出一条路。

　　抢占商业入口

　　珀莱雅的第三段故事是，控制“水概念”化妆品市场的商业入口。

　　化妆品竞争残酷，谁先推出一个热销概念，很快就会被对手复制，甚至灭掉原有创新者。方玉友最担忧的是，“水概念”一旦被对手窃取，怎么办？

　　唯一的办法就是控制“水概念”的所有商业入口，让珀莱雅成为一个“水概念”领域的绝对产品。在珀莱雅关于肌肤和水的生物关系研究档案中，有一句总结：“肌肤细胞白天和夜晚在活跃度、防御力、压力值和水润度四个方面都呈规律性变化。”这句话，躺在总结报告中既不显眼，也没有过多的注解，但正是这句话，最后却成就了今日珀莱雅的核心竞争力。

　　“海洋水系列”推出之后，方玉友下一步的想法就是如何可持续。“将一瓶化妆水，分解为一瓶晨水和一瓶晚水，以‘清新晨水、滋养晚水’的全新产品卖点为诉求，拓展全系列。”叶茂中告诉《经理人》，他的这个建议使珀莱雅的生产线悉数导向了“水概念”，由此拉开了珀莱雅产业变革的序幕。珀莱雅将一瓶补水的化妆品分化成“清新晨水”和“滋养晚水”两款新品之后，在补水这个领域，抢先获取了消费者的认知，即使此后，一些竞品也推出同类产品，但由于市场已被抢先一步，因此珀莱雅在这个领域始终占领着高位。

　　珀莱雅的故事，给很多挣扎中的传统企业带来反思：尽管传统产业壁垒越来越来高，商业竞争也越来越“苦逼”，但是市场缝隙还是存在。像珀莱雅这样的企业，假如自己不主动反思，并且在接受一个好点子后不去忍痛革自己的命，恐怕也很难走向发展之路。

　　文/沈伟民