当当网的“新装”

　　从网上专营图书，到拓展品类，再到开放平台、入驻天猫，以及复制唯品会的品牌特卖模式，当当网一直在努力寻求新的竞争动力。现在它确立了服装战略，然而其试图构建的“买手制”运营模式，却存在三大问题：专业的买手团队何来？在服装领域的精耕能力何在？和第一阵营的电商巨头资源争夺能力何在？

　　今年是电商的“上市年”，5月16日是聚美优品、5月22日是京东、9月19日是阿里巴巴。相比这些后来的上市者，作为曾经是中国电商概念股的领跑者—当当网，如今却风光不再，不管是股价还是市值，现在都处于尴尬的地步。

　　为了补救自己在华尔街的形象，当当网现在一方面需要讲新的故事，以显示自己的存在感；另一方面，也到了必须重新思考既往的战略以及前路何往的问题。于是在今年9月，当当网举办了其宣称战略转型以来的第二场时装发布会。但，当当网的服装战略很孤独，不仅没有占据行业新闻的头条，更没有引发宿敌京东像过去在图书大战中那样的激烈回应。看起来，当当网的服装战略并没有激起竞争涟漪。

　　被京东倒逼无奈转型

　　专注于图书品类的当当网成立于1999年，在截止2010年底之前的11年中，通过和卓越网以及亚马逊的竞争，并没有遇到过大的阻力，反而建立了自己的市场地位，其真正遭遇的挑战，是从2010年底，也就是赴美上市前期和京东的图书大战。彼时，京东上线图书频道，宣称“图书部门五年内不盈利”，对当当的腹地—图书在线销售，发起冲击。这一场阻击战，直接导致当当上市后股价震荡走低。随后苏宁易购、天猫纷纷上线图书并加入战团，当当网毛利率直线下降，从22.3%跌至10.5%（2011年第四季财报），股价也持续下跌，一直到今天股价始终在发行价以下（16美元）。

　　和京东图书大战之后，当当也反思自己的经营模式，2011年后主打了三个新的战略：

　　第一，自营品类拓展：加大自营母婴用品，采取类似图书采销模式，与各大母婴品牌合作；推出自有品牌“当当优品”（2012年4月5日上线），主要定位为男女服饰内衣、婴幼服饰、鞋靴箱包、化妆品和家居家纺。

　　第二，引进来：2012年初宣布开放平台策略，引入服装、百货类、3C家电类卖家和商品，其中3C类产品与国美加强合作。

　　第三，走出去：2012年10月30日当当正式入驻天猫，开出“当当网官方旗舰店”（图书）和“当当网精品百货店”（母婴用品、家居用品）两家店铺，利用其他平台流量扩大自营产品销售规模。

　　但这一系列调整并未收到预期效果，根据2011年财报显示，当当网当年度整体亏损2.29亿元，2012年亏损更是扩大到前所未有的4.44亿元。非图书类产品经营收入虽然逐年增加并且增长较快（2010、2011连续两年百货类商品经营收入同比增长都超过150%），但对当当整体收入贡献率依然较低（2011～2013年百货类收入占比平均值31.94%）。虽然当当网总裁李国庆在2010年提出百货占比要达到50%，但现在看来短期内这一目标较难实现。

　　2011～2012年的多品类扩张，导致当当网越来越像一个大“杂货店”，既没有鲜明的品牌和格调定位，也偏离了自身作为采销型B2C的战略定位。多类目的上线，导致页面资源被严重稀释，起家的图书类目成了网站的一个子频道，页面主要位置还必须与服饰、家居、电器、手机数码等10多个百货类目共享。

　　尽管当当网对自身定位为“综合性网上购物中心”，但一方面，从网站流量规模、品牌档次和数量、产品种类和数量上，它无法与天猫、京东等平台比较；另一方面，它又无法像天猫一样实行平台战略坐收租金，因此，当当的转型之路似乎走到了死胡同。

　　复制唯品会嗅到商机

　　2012年3月，专注于品牌特卖的唯品会上市，其在2013年股市一路高扬的表现，让当当看到一线曙光。2013年5月，当当开始砍掉经营不善的品类，上线“尾品汇”特卖频道，定位低价销售品牌服装，实际就是完全复制唯品会的品牌特卖模式。

　　特卖模式又称闪购或限时特价，是服装销售惯常使用的一种库存处理方式，类似于线下的奥特莱斯、上品折扣。这种模式对于近年来库存高启、尾大不掉的服装企业尤为有用，是回收一定生产成本的重要方式。当当采取这种模式的一个显著优势，就是能将图书销售纳入这种模式，与出版社合作，将一些滞销图书通过低折扣方式出清，盘活库存。另外，运营模式都一样，对品牌企业扣点收低一点，当然也有企业愿意参与进来，既然是清库存，哪里能出清都可以，网站少收一点自己还能多剩一点，何乐而不为。这一模式给当当的营收带来显著效果，2013年第二季度财报显示，尾品汇销售已占到当当网服装整体销售额的近一半。

　　这一尝试给李国庆团队的最大启示是，看到了国内服饰市场的潜在可挖掘空间。中国服饰市场规模巨大，根据国家统计局数据显示，2012年国内纺织服装零售商品销售额达5607.15亿元，并且从2009年开始保持年均27%的强劲增长率，相比图书整体零售市场仅831.49亿元的市场规模和15.59%的增长速度，服饰市场无疑是一个更有潜力的市场。一方面，这个市场太过巨大，任何一家电商都无法完全吃下，淘宝全网2011年服饰（含男女装、内衣、运动服、配饰等）销售规模约1000亿，也仅占全国市场的20%，更大的市场空间等待挖掘。另一方面，服装产品本身具有多样性、更新快、注重穿着体验、难以标准化等特点，当前各家电商都在探寻创新各种服装销售模式，也意味着服装产品销售模式的创新空间仍然非常广阔。

　　于是，当当网将战略方向转向重点发力服装品类，2014年6月“新品闪购”频道正式上线，当当网宣称要成为一家“拥有文化底蕴的最大综合类时尚电商”，并扩建时尚编辑团队和买手团队，同时与服装设计师协会建立深度合作，目标直指“6000亿服装市场中拿下600亿”。

　　三问买手制运营能力？

　　服装行业，对于当当网而言不是一只“黑天鹅”。从当当网披露的信息来看，当当网是要从网上构建“买手制”的运营模式。但这一模式无论在线下还是线上，在国内都遇到不少困难。

　　首先，买手制的核心在于买手团队和设计团队。买手类似于互联网公司的“产品经理”一职，买手要对本地市场消费能力、流行趋势有深刻洞察，同时对国内外流行时尚有深刻理解能力和预测能力，另外需要对产品的研发设计、生产制造、营销销售、产业资源组织协调极为精通，专业的买手队伍是自有品牌的缔造者、管理者和创新者。而国内这方面人才缺口极大。当当网的时尚电商转型能否成功，很大程度上决定于是否能在短时间内构建和培养起自己的时尚买手团队。

　　其次，买手制运营模式实际是要求企业建立自身的产品运营能力，这就需要企业专注和深耕某一行业。从当当目前的动作看，图书作为大本营肯定无法舍弃，母婴家居类作为刚培养起来的高增长高利润点不可能放弃，那么企业还剩下多少人才、精力和资源投入到自营服装人才、产品、营销、渠道培养和建设上来，这是很值得怀疑的问题。但从另一方面讲，当当网作为图书自营网站，图书自采自销模式实际就是图书行业的“买手制”，并且拥有“当当优品”等自有品牌建设的实践经验，对买手制运营模式应该不陌生，但对其中的难点和要点就更需要重视。

　　另外，从当前国内电商市场的竞争环境看，随着京东、阿里等一大批电商企业的上市，各大电商网站对流量、客户、优质品牌和产品以及产业资源的争夺只会愈演愈烈，相应人才、营销、系统、技术成本将持续上升。当当网能否以现在的身家去各大电商去抗衡，很值得商榷。

　　总体来说，当当网的此次转型，将国外流行的买手制商业模式搬到国内，对于打破国内电商专注线上拼广告和流量的竞争模式，是一次非常好的尝试，但在转型过程中涉及的定位、人才、营销、渠道等问题如何解决，还要拭目以待下一步当当网管理层的具体举措。

　　附文：“买手制”运营模式

　　买手(buyer)是时尚潮流最前沿的一种职业，起源于上世纪60年代的欧洲。按照国际上通行的说法，买手指的是往返于世界各地，时时关注最新的流行信息，掌握一定的流行趋势，追求完美时尚并且手中掌握着大批量订单，普遍是以服装、鞋帽、珠宝等基本货物不停与供应商进行交易，组织商品进入市场，满足消费者不同需求的人。他们必须站在时尚潮流的最前端，了解行业规范，适时地在其中赚取一定利润。

　　通过买手进行经营的方式，就是买手制运营模式。在中国，近似于买手的职位是跟单以及采购，但是这两种职业仅仅是在做买手工作的一小部分而已。实际上，国内长期缺乏职业的服装买手。

　　文/黄冰