惠而浦换装

　　与西门子、松下等开启“去家电化”的国际家电品牌不同，惠而浦采取了加大对中国市场投资的方式来应对家电业整体增速放缓的现实。去年8月，惠而浦以34亿元高调控股合肥荣事达三洋电器股份有限公司（以下简称合肥三洋），经过一年多的整合后，终于在今年11月宣布正式完成重组。

　　对全球家电巨头惠而浦而言，这是其在中国市场的重装上阵，因为这家公司此前在中国市场的表现差强人意，难以与自身的品牌价值相匹配。

　　“惠而浦有很多很好的技术，但此前在中国并没有一个很好的平台导致巧妇难为无米之炊，现在机会来了。”惠而浦全球总裁杰夫·费迪尽管对于惠而浦在中国市场的前景颇为乐观，但现实压力仍然不小，能否撼动美的、格力、海尔组成的第一集团仍需时间来检验。外界对于惠而浦加码中国并不看好，行业产能过剩，沦为名副其实的“红海”，早已错过投资的好时机。

　　在杰夫·费迪眼中，中国市场就是一张白纸，无奈在华缺乏足够渠道支持及本土布局，惠而浦的品牌影响力渺小，而合肥三洋拥有三洋、帝度、荣事达三大品牌，并形成一个稳定的本土化团队，34亿元控股合肥三洋，可以助其拿到中国市场的入场券。

　　“惠而浦品牌将充分利用合肥三洋在三四级市场的布局以及在线渠道，迅速进行市场深耕。”惠而浦（中国）董事长兼总裁金友华告诉《二十一世纪商业评论》，在渠道通路方面，惠而浦将实施全渠道策略，保留合肥三洋原有经销商体系的同时，整合惠而浦原有的经销力量，大力拓展电商等新渠道，加大市场渗透。控股合肥三洋，解决了惠而浦在中国的“根据地”问题，合肥三洋为在亚洲地区的中心，可以加强惠而浦在中国市场的持续作战能力，毕竟在杰夫·费迪看来，中国市场依旧是个发展较为畸形的地区。“除了中国市场，其他地区的前两名均为国际知名品牌所把控，随着市场发育的成熟，我相信会变得和其他地区一样。”

　　惠而浦采取了颇为务实的做法，在为合肥三洋注入更多惠而浦元素时，并没有将三洋、帝度、荣事达三大品牌取缔，而是采用四品牌并行的战略。惠而浦是战略性品牌，产品策略方面仍然坚持定位于高端市场；三洋、帝度是长期持续坚持的主力品牌；荣事达则是有特色的高性价比品牌，聚焦重点市场。就历史经验来看，惠而浦在中国市场不擅长并购整合，1994年起，惠而浦开始征战中国市场，先后与雪花、水仙、蚬华等国内企业成立合资公司在华经营冰箱、洗衣机、微波炉等业务，结局却总是以亏损、止损告终。对于整合后的惠而浦中国，惠而浦寄予厚望，提出用5-10年进入中国白电第一集团。

　　家电行业已从高增长态势转为趋稳趋缓，行业竞争热点也从成本、价格逐渐转向品牌、技术、产业链、服务以及用户体验等全方位比拼，品牌市场集中度持续提升，白电市场已形成美的、格力、海尔组成的第一集团，三家企业均已跻身“千亿俱乐部”，惠而浦（中国）前身合肥三洋尚不足第一集团的五分之一，挑战尚显底气不足。惠而浦此前在中国市场的市场份额甚至落后三星、松下这些日韩品牌，2013年，惠而浦在华取得营业收入12.05亿元，净利润亏损4653.89万元，从这个成绩来看，在国内白电市场，惠而浦只能算是“边缘品牌”。

　　“目前国内家电业的格局已非常稳定，而且第一集团与后来者的差距在拉大，没有促成行业洗牌的机会。”资深家电观察人士刘步尘告诉《二十一世纪商业评论》。行业规模增长放缓的大势下，惠而浦想在5-10年的时间跻身第一集团很难，除了自身做大做强，更要指望全新的概念引爆市场，创造“弯道超车”的机会。现在，白电领域的第二集团就频频在制造全新概念，比如，长虹2013年高调宣布家庭互联网战略。但伴随着后期众多家电企业开始涉足智能家居领域后便失去了魔力，未能出现互联网在黑电领域的颠覆式创新，智能家居停留在各家都在布局、始终未能有所突破的局面。

　　“白电的技术不像黑电更新速度那么快，也难以像黑电一样成为互联网的一块屏或是终端接口。”有家电企业中层管理人士表示。据透露，早在十年前惠而浦就已在做家电人机交互的布局，但并未与互联网技术融合。“我们认为并不是只要上网，它才是智能家电。”惠而浦内部人士表示。

　　本刊记者 姜中介

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