苏宁电商七年之痒：退败将是必然？

　　张近东终于稍微松一口气。根据苏宁云商（以下简称苏宁）2014年Q3财报，公司营业收入285亿元，同比增长15.9%，其中电商平台苏宁易购为84.64亿元，同比增长52.26%。

　　但，“松一口气”不代表苏宁重回巅峰，相反，其苦日子刚刚开始。根据对苏宁2014年Q3财报分析：1.尽管苏宁营收中有1/3来自电商，且上升趋势明显，但放在市场大盘看，苏宁易购的市场份额不是扩大，而是在缩小，以易观国际的统计为依据，苏宁易购与第二名京东的市场规模相比，出现了多达3.5倍的差距；2.从历史数据看，2014年一季度亏损4.34亿元，二季度亏损3.22亿元，三季度亏损2.85亿元，预计四季度亏损在1.5亿元内，虽然从趋势看，亏损在收窄，但在线下萎缩和线上被甩开的大背景下，何时能“弯道转直道”仍是未知。

　　电商，一件华丽外衣

　　苏宁并非不努力，相反，它是最早感知互联网，并较早做出改变的企业。同时，作为上市公司，苏宁使出浑身解数，调动所有资源，期望能赶上大互联网时代的零售节奏。那么，问题出在哪里？

　　问题还是苏宁对这个时代认识不够彻底，以致无论在战略还是战术层面，都出现偏差。这得从苏宁的崛起说起。苏宁起家于空调业务，在上世纪90年代初，依靠“人性化的服务+更低的价格”，逐步演化为后来横扫中国商业零售的“苏宁模式”—在黄金位置开设家电专业门店，形成区域内的渠道垄断；然后通过渠道垄断反过来“吃”上游供应商，获取高额的后台毛利，更为重要的是，通过延长供应商的回款周期，形成巨量的现金流；利用此现金流再大量开店，直至在一市、一省甚至全国形成垄断性的门店终端体系，最终形成对消费者和供应商的控制。

　　随着规模的快速扩张，基于零售体系，苏宁内部形成一个巨大的“资金池”，然后将此“资金池”的资金投入高回收能力产业（房地产）领域，由此，最终演化出全新的商业模式，即“商业+地产”模式：商业零售待结货款形成巨额“资金池”，然后通过此巨额资金投入房地产行业获取远超主业的收益。

　　但是，时代变了，互联网和移动互联网走到了舞台中央。如果说，苏宁是店商时代的终极杀手，那么电商和移动电商就是苏宁的终结者，虽然苏宁也在做电商。为何？

　　店商时代打的是阵地战，拼的是位置，靠的是地面部队，位置（选址）决定一切。苏宁通过“商业+地产”模式迅速做大做强，在地面有绝对垄断地位。当时本土家电企业多数是成长中的中小厂商，基本没有与苏宁抗衡的实力，只能选择与苏宁合作。

　　互联网和移动互联网时代后，家电厂商发现，突然多了一个攻打市场的方式：电商和移动电商。此方式最大的不同是，可以完全绕开地面部队，直接采取空中进攻的方式即可完成瞄准和收款的工作，剩下的交给物流。而且还有一个巨大的好处，即可以绕开层层的分销商批发商，与消费者建立直接的联系。这也就意味着，在电商和移动电商时代，家电厂商可以通过更短的销售链、更快的回款，更直接地与消费者接触和互动。

　　因此，苏宁模式依托的大规模流通优势从根本上被彻底颠覆。在工业时代，商业逻辑是通过大规模生产分摊成本，从而建立价格优势，树立竞争优势。因为大规模生产，大规模销售成为必然选择，所以，无论是大玩家还是小玩家，即使苏宁们的要求很离谱，也只能忍气吞声。进入互联网时代后，用户分群，产品生命周期变短，小批量、多批次甚至定制，渐渐成为市场主流，大规模生产被分化，从而根本上降低甚至瓦解大规模销售。

　　电商和移动电商的出现，是零售行业的一次革命，就家电产品而言，主流销售从店商向电商和移动电商切换是大势所趋，因此，苏宁的衰退是必然。

　　但是，苏宁易购不就是电商，不就是移动电商吗？可是，苏宁易购实际上是电子版的苏宁—无论业务模式还是与厂商的合作模式，还是传统版的“苏宁模式”，也就是说，苏宁依然以线下的思维和方式在运作线上，苏宁易购只是苏宁线下体系的延伸而已。这就能解释，苏宁的历次大动作，特别是线上线下同价、线上线下同品同价策略问题更严重。这个策略完全是站在苏宁自己的立场，没有兼顾供应商和厂家的利益。网上价格竞争，真正损害的是供应商和厂家的利益，而苏宁为打通自己的线上线下的脉络，实施这一策略，首先必须对供应商和厂家压低进价，以保证自己在进货价和零售价的区间内有利润获取；其次捆绑了供应商和厂家，使得某些产品由于定价原因，被固化在苏宁易购平台上。如果是传统的线下零售时代，鉴于苏宁渠道的优势，供应商和厂家甘愿被苏宁“绑架”，但现在时代已经改变。供应商和厂家的策略是：一方面和苏宁易购维系合作，一方面又和苏宁易购的对手京东等合作，另外还自开天猫店做独立营销。因此，除了某些定制产品、买断产品，以及大促销之外，苏宁易购在网上的价格优势并不明显，而当前电商竞争的第一核心就是拼价格。因此，苏宁易购实际已经沦为供应商和厂家手里的一个分销商而已。如果还继续坚持线上线下同品同价，苏宁易购很快将被彻底边缘化，也将完全断送苏宁互联网转型的梦想。

　　机遇将至，能否拽住？

　　苏宁该去哪儿？苏宁正在大力推行“全价值链的互联网化”，即从前台到后台的全互联网化：“互联网开始深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。”

　　应该说，从技术的角度，这些都是苏宁必须要补的课，但比技术更重要的是对市场潮流的把握。无论是电商还是移动电商，都是零售，零售的本质是服务。作为零售企业，服务的对象是两端，即厂商和消费者。思考如何为厂商和消费者同时创造价值，提升体验，是根本。

　　苏宁特别提到O2O融合，但O2O融合的前提是线上线下各自的专业化。苏宁易购需要尽快实现思维切换：从门店思维向互联网思维的切换。互联网思维核心是什么？用户参与，合作共赢。同时，作为转型龙头的苏宁易购，在移动端与竞争对手有很大的差距，这是苏宁下一步发展需要考虑的重大问题，因为移动互联网代表未来，而且，移动互联网的最大特点是多入口、多中心。尽管，和京东联手腾讯（微信）、阿里巴巴收购高德地图一样，苏宁手里也有一个PPTV，但怎么通过这个移动视频终端把流量导向苏宁易购，现在还看不到。

　　就目前来看，并购也许是苏宁切入移动互联网最大的手段，只是，移动互联网的名花可能都有主了。此外，虽然在主流市场，零售正在从店商向电商和移动电商切换，但对苏宁而言，二三线市场乃至四五线市场也许是苏宁线下体系崛起的最后机会。从新一届政府的经济政策看，未来将从一线城市为中心的集中式经济格局，向一线城市+大量二三线城市的多中心格局转变，以实现资源的均衡化、人口的均衡化和经济的均衡化。因此，苏宁最好的出路是，紧跟经济大势，提前部署，整合集团所有资源，做透二三线市场，带动四五线市场。根据苏宁自身的资源能力，唯一的优势在线下门店的服务能力，此服务不仅仅是售前和售中的体验能力，更重要的是售后服务能力，如果苏宁能打造一个覆盖主要厂商主要产品的售后服务联盟，也许将成为其线下崛起并助力整体转型的核武。

　　■文/许宁*