SMG重组狂飙

　　中国缺少一家世界级的综合传媒集团，这回，SMG真干了。它将旗下两家上市公司—百视通和东方明珠，进行了资产合并，同时注入非上市的优质资产，使得一家市值千亿的文化传媒巨无霸公司就这样横空出世。

　　相比其他优势产业，中国缺少一家世界级的综合传媒集团。从现实角度，机会不在民营，而是各地方的文广新闻传媒集团。现在，或由SMG（上海文广新闻传媒集团）率先主导并催生。

　　2014年11月，百视通和东方明珠两家同为SMG旗下的上市公司，双双发布公告，宣布将通过百视通新增股份换股吸收合并东方明珠的方式，实现两家上市公司整合，打造统一的产业平台和资本平台。按照这个计划，A股第一家市值千亿的文化传媒巨无霸公司将横空出世，而在SMG内部被称为“黎叔”的现任SMG总裁黎瑞刚，则成为这艘巨舰的船长。

　　尽管主流券商一致看好这艘巨舰的起航，但原在东方明珠担任独董的盛大CEO陈天桥却在关键时刻请辞，这被认为是陈天桥作为“内部人士”对重组方案不满，并进行“用脚投票”。“百视通+东方明珠”模式究竟如何？是否有未来前景？必须重点研究“百视通+东方明珠”业务链及其战略。

　　合并早就先绸缪

　　百视通与东方明珠的合并，早有端倪。2014年3月，SMG做了一个大动作：将大文广和小文广的SMG牌子合二为一。所谓大文广（SMEG），即上海文化广播影视集团；而所谓小文广（SMG），即上海广播电视台全资子公司东方传媒。两者又分别是上市公司东方明珠和百视通的控股股东。但是，按照国家有关规定，一个集团中不能有两家具有同业竞争的上市公司。百视通和东方明珠显然具有较大的重叠部分，因此，两家上市公司的合并一定是必然。

　　另外，黎叔执掌SMG后，要下一盘整体的棋—即消灭“小巨人（规模化的子公司）”之说。那么“小巨人”何来？说起来很简单，在最初监管部门不完全赞同制播分离之时，为了自身的发展，黎叔大胆开辟了一些体制外的“三产业务”，这些业务部门通过完全市场化的经营，具规模化后成长为“小巨人”，比如“三产业务”中的“东方CJ购物”的营收规模，目前已占整个SMG总营收的50%左右，并且还在递增。

　　2013年国家肯定“制播分离”之后，宏观整体上进行改变已成为趋势。黎叔的“做大做强”之心必然被调动起来。而媒体产业，本就有“规模经济”、“范围经济”的客观规律，合力而不是分力，是媒介融合的题中之义。

　　新资产商业导图

　　根据新的“百视通+东方明珠”资产架构关系，各业务一环套一环，互相支撑呼应，而每一环上，本身又可以被拆解为一个小型的产业链条。整个SMG的棋局，都以这根链条为主线，进行布局落子。这里，重点分析其中核心的三条业务价值环：

　　内容环。分为研发、生产和发行等三个扣环。

　　研发上，SMG与全球最大电视节目模式公司Fremantle成立合资公司，进行新类型节目的探索和创造；

　　生产上，东方明珠旗下有“尚世影业”这个核心生产公司。尚世影业前身为上海电视传媒公司（简称上视传媒），成立于2007年，是国有广电集团最早进行转企改制的影视企业，近年来多有商业上颇为成功的电影电视剧产出，如《媳妇的美好时代》、《喜羊羊与灰太狼》系列、《十月围城》和《枪王之王》等。截止目前，SMG尚世影业参与宣发的影片票房已累计超过20亿，是一份三年复合增长超过60%、营收6亿利润8000万的优质资产。另外，2014年初还和华特迪士尼影业签署一项多年期合作协议，介入到合作开发全球大片的内容生产中。

　　发行则主要通过“五岸传播”来完成。五岸传播是SMG全资投入的从事国内国际节目发行、节目代理和节目合作的子公司。2004年成立时，主要销售来自SMG旗下13家专业电视频道和10套广播频率的版权节目，其后逐渐发展成一个覆盖国内发行网络达200多家电视台、海外触达25个国家和地区、新媒体领域的合作伙伴多达20余家的销售网络。2008年，五岸传播开始致力于“全国节目交易枢纽”的目标，成为SMG旗下重要的IP（知识产权）商业资产。

　　渠道环。即，平台+渠道。

　　平台是内容的依托之地，SMG的平台资源丰富，比如电视机、电脑、手机、Pad等各种屏幕。新公司还特别成立了云平台和大数据平台，来支撑内容的传播。

　　渠道环则分为三个渠道来传输内容环上的内容。分别是：有线电视网络、IPTV和基于互联网电视的OTT（Over The Top，通过互联网向用户提供各种应用服务）。

　　SMG的有线电视网络在上海市场具有无可争议的垄断地位，主攻的是“直播”渠道；IPTV也具有无可争议的垄断地位，定位是在“回放”这样的渠道。前两者都有很强的本地市场烙印；而基于互联网电视的OTT业务，则是新公司重点需要发展的全国性市场。

　　新公司手里还握有互联网电视牌照，其OTT业务目前的主要定位是节目播放上的“点播”市场，但这张牌照的商业价值还可以进一步放大，这需要看SMG如何利用政策资源，展现高超的商业智慧。

　　另外，新公司还有两个潜在的传播渠道，就是Xbox和PS游戏机，尤其是Xbox，其实具有联网功能。百视通与微软达成合作协议，在大陆地区销售后者的Xbox One游戏机，并获得了有关管理部门500万台的销售许可。而PS游戏机，则是东方明珠与日本索尼公司合作销售。合并后的新公司，将成为全球主流三大游戏机中的两种在华独家销售商和运营商。基于这些联网设备，新公司可能在未来将其当成一个重要的内容传播渠道。

　　服务应用环。包括游戏业务、电商业务、数字营销广告等业务。

　　游戏业务正如前文所提及的Xbox One和PS，仅Xbox One一项就可以为SMG带来至少80亿的销售额（SMG获取了200万台的销售代理，以及500万台合作运营分成）。

　　电商业务主要依托并入的东方购物（CJ）。2004年就开播的东方CJ，目前有3成的业务来自于互联网络，2013年销售额超过50亿，净利近5亿。

　　数字营销，在2013年10月SMG广告盛典上，SMG发布了一个号称国内首款的全平台电视广告实时竞价系统，这个系统由SMG旗下数字营销公司艾德思奇研发。艾德思奇是一家成立于2007年的广告技术公司，在移动广告市场中份额领先。2013年8月，百视通以1亿美元的价格获得该公司51%的股权。

　　另外还有一个旅游产业，就是上海地标—东方明珠。这个中国最具备代表性的景点，几乎是所有到上海的游客消费观光的“必选之地”，SMG可以通过东方明珠内部的观光餐饮、购物娱乐、浦江游览、会务会展、历史陈列、旅行代理等服务，实现稳定的收益。

　　不带传统媒体玩

　　过去的资产架构和新的“百视通+东方明珠”做比对，可以发现，上市公司装入了前文所述的“尚世影业”、“东方CJ”、“五岸传播”等公司，但是SMG现有资产中还有电视和包括第一财经在内的报业，但对于这两份资产，一般来说是采编不上市，经营上市（俗称两张皮）。但事实上，两张皮的做法，很难对新业务的开拓产生促进作用。因为电视和报业等传统媒体正在衰退，如果将其装入上市公司，不仅重新戴上传统媒体的帽子，而且集团必须拼命贡献利润，以维系上市公司股价。对于如何处置、分配、改革旗下传统媒体的资产，目前还看不到黎叔的新思路和新动作，他现在能做的就是，通过“百视通+东方明珠”这个新资产的组合平台，加速转型新业务，而不是继续纠结于传统媒体业务。其实早在2005年，黎叔就说过“互联网颠覆电视”，当然也包括报业，现在他终于通过“百视通+东方明珠”模式，给SMG定了一个未来的战略基础。

　　■文/魏武挥 沈伟民