迪迪埃·勒罗伊，择机与忍耐

　　在今年夏天的股东大会上，丰田欧洲区分社长、57岁的法国人迪迪埃·勒罗伊（Didier Leroy）被丰田章男提名为丰田执行副社长、专务董事，他将负责丰田在欧美（包含日本本土）的研发、产品规划、赛车和设计业务，并继续在丰田欧洲总部布鲁塞尔任职。

　　此举遭到了经销商代表、股东甚至董事会内部空前的反对声浪。丰田章男最终动用家族股权，强行通过了勒罗伊的“入阁”。

　　社长选择了勒罗伊

　　随后勒罗伊的就职感言，暴露了此君几乎不会讲日语。令临时团结起来的反对派对此大为吐槽，一个外籍经理人负责欧洲业务也就罢了，现在领导本土业务，不会讲日语，如何管理研发团队？需要借助翻译才能下达指令的执行副社长，如何理解丰田的质量体系？他们并不看重勒罗伊在丰田已经呆了17年，他们责怪他仍旧“不够”丰田。即便勒罗伊满口日语，举手投足都日本化，也无法让保守的股东们满意。

　　语言问题显然只是借口，内向型的企业文化本能地排斥非我族类。丰田的全球化是毋庸置疑的，但它的管理方式仍然是本土的。

　　它提醒丰田章男，他对丰田的控制力从未达到他父亲的高度。经销商代表、股东甚至董事会内部，都存在反对意见。令人惊讶的是，“反对”已经不仅作为“意见”而存在。

　　起因在于丰田章男对于企业管理的改造行动。“多样化手段”和“全球化”对于丰田哪个更重要？丰田内部有相当大的分歧。作为全球最大车企，家族控制是一把双刃剑。任何增强家族势力的举措，反而会削弱管理层对于全球企业的控制。

　　在几年前的质量危机中，区域经理们授权不足，有关公众投诉的警告传递得太慢，有时根本不传递，以至于丰田章男发誓要提拔外籍高管，打造多样化背景的决策，并以此加强全球子公司与总部的有效联系。

　　勒罗伊的步步高升，反映了这一想法。这个法国人，显然不是用来装点门面的。作为掌管全球研发资金和人事权力的执行副社长，并拥有社长的支持，他强硬地面对质疑他的势力。

　　初露锋芒

　　这位法国人的名字中透露出些许北非风格，看到他不免想起他的法国同胞卡洛斯·戈恩（黎巴嫩裔）。与后者相比，勒罗伊的个性还不够鲜明。他善于削减成本，但从未赢得戈恩“成本屠夫”的称号，他用人大胆，但也没有戈恩不落窠臼使用人才的大胆（戈恩将日企循迹升迁的惯例破坏得支离破碎）。

　　但不应将勒罗伊看做戈恩的缩水版或者平庸版。他只是没有获得戈恩那么充分的授权而已。勒罗伊永远不会做丰田社长，但他在自己地盘干得不错。

　　在雷诺服务了16年，他跳槽到丰田法国工厂，担任质量管理体系专员。

　　在历史上最大规模的质量危机后，他崭露头角。准确地说，是被日本的董事会熟知。董事会认为，这位法国人擅于削减成本、整合资源，2010年7月，勒罗伊被命令前往布鲁塞尔，第一次负责掌管丰田欧洲9个工厂和拥有7亿人口的市场。

　　不过，勒罗伊上任初期，绝对称不上愉快的经历。和所有外籍经理一样，他与日本上司之间的沟通谈不上顺畅。董事会成员拒绝将整合供应链大权授予区域层面。当整个欧洲区的大头目都没有获得专务董事甚至常务董事的名义，那么话语权就相当有限了。

　　尽管丰田当时已经进入欧洲39年，但欧洲区负责人的权力仍集中在销售端。对于7家工厂如何共享产业链供应，针对欧洲市场的口味改造车型，发言权非常可怜。勒罗伊的前任缺乏建树固然有时局不利的因素，但作为一个大销售员，这个位置所能做的不多。

　　在2005年，丰田在欧洲年销量首次突破百万，并在2008年创造了120万的记录，随后随着金融危机急转直下。两年后才缓慢回升到80万，只相当于2001年的光景。

　　屋漏偏逢连阴雨，日本本土的地震和海啸，还造成了丰田位于英国、法国、土耳其的组装厂和波兰、英国的发动机厂被迫短期停产。丰田欧洲依赖日本供应关键零部件的尴尬局面暴露无遗，勒罗伊下决心整合不合理的供应链配置。当然，丰田高层一贯奉行将至关重要的工作环节留在本土的做法（表面上并不承认），这与丰田的全球化战略相悖。

　　勒罗伊上任后第一件大事，并非削减成本，而是花钱。他决定将西班牙马德里北部的零部件配送中心搬迁到伊列斯卡斯，耗资2670万欧元。

　　新中心更大、地价更便宜，最重要的，是搬迁后每日处理的定单数量可提升53%。该中心为比利牛斯山以西的所有工厂和零售店提供服务。它的辐射能力增强了一倍，相对于花的钱来说，是一笔合算的买卖。

　　它体现了法国人的雄心，在销量还处于萎靡不振的时候，就大肆扩张供应网络的做法，好比组织新败军队立刻投入反攻，并宣称将在敌人军营里吃早饭一样。成功了固然令人印象深刻，如果失败将成为笑柄，那样的话勒罗伊在丰田的职业生涯也就宣告完蛋了。

　　事实上并没有。在新中心建设的一年当中，西班牙的销售网点从127家增加到224家，对更快速物流的要求提升到紧迫的地步，董事会对勒罗伊的远见表示赞赏。

　　欧洲业务保护者

　　勒罗伊首先需要确保的是，丰田欧洲必须实现财务盈利，这是摆在销量和市场占有率之上的目标。其次，他应该维持丰田强劲的技术形象，至少不能在竞争对手面前落下风。

　　但后者实际上是有问题的。西欧消费者普遍对柴油动力感兴趣，增压汽油机在小型车上也大行其道，而丰田在这两方面都缺乏建树。勒罗伊为雷克萨斯品牌采购来自宝马的6缸柴油机，而1.6升和2.0升的小排量柴油机也来自宝马。这可能伤及丰田的自尊心，但是纯粹的丰田进口车几乎不存在利润空间，它迫使勒罗伊一定程度上放弃面子。丰田自研的增压汽油机等到2013年才问世。

　　丰田拿出自己的看家本领：混动紧凑型轿车。在销量达到门槛线上，勒罗伊促成电池和混合组件在英国生产。雅力士主要配件实现本地化，意味着勒罗伊可以应付来自韩国起亚愈来愈大胆的挑战。

　　勒罗伊成功地使混动车型在欧洲的销量比例提升至14%，2014年达到20%。欧洲市场对混动的接受程度，接近于日本本土，这本身就表明勒罗伊推动混动组件本地化做法的成功。

　　本地化这事长期议而不决，原因在于董事会对于销量门槛的橡皮筋定义。事实上提高门槛的做法，固然基于财务的谨慎考量，实际上仍然是保守主义作怪。这和杯葛勒罗伊就任副社长是同一性质的问题。勒罗伊做主，也就承担了责任。

　　欧洲成了丰田混动车型销量增长最快的区域市场，该局面一举奠定勒罗伊的地位。而丰田的市场占有率也从4.4%增长至4.8%。最关键的，丰田欧洲业务在2012至2013年间实现了盈利，比计划提前了一年。

　　勒罗伊在任的4年中，丰田欧洲持续盈利。2014-2015财年前三财季中，丰田欧洲公司营业利润为5.19亿欧元，较前一财年同期攀升54%。而福特和通用旗下的沃克斯豪尔和欧宝，去年在欧洲亏损都超过10亿欧元。丰田对于欧洲市场的理解，超过了进入欧洲更早的美国同行，何况欧宝其实不算外来户。

　　考虑到欧洲市场的萎缩态势去年才得到遏制，勒罗伊的成就值得董事会成员起立鼓掌。

　　下个月，勒罗伊计划在德国、丹麦、英国推出氢燃料车Mirai。这是十分大胆的行动。虽然这些国家拥有一定的氢基础设施，但Mirai尚未在本土达到商业成功。勒罗伊已经被证实是个攻击性十足、又擅于择机与忍耐的经理人。他对于形势的判断能力，被丰田章男一再称道。虽然他已经不在欧洲区负责人的位置上，但Mirai推出的时机，仍然基于他的判断。

　　设计与本土

　　勒罗伊上任执行副社长恐怕已经憋着点火。股东们对其明显的不认可，很可能点燃了他的斗志。在此之前，勒罗伊负责协调区域供应链和主管销售，而现在他主管研发和设计，还有丰田的产品规划。这并非是最高技术岗位，这个职位需要洞察力和前瞻力，还要有点运气。

　　丰田的产品早被欧美舆论圈批评为“缺乏个性”、“丑陋”。很多时候，基于丰田全球地位，这种批评多少有点找茬的意思。与其强大的质量控制体系和新技术研发能力相比，丰田的外观设计和产品方向感不是其强项，但还谈不上惨不忍睹，问题在于用什么样的标准去要求。勒罗伊又一次站在不被看好的位置上。

　　和之前与行政管理、销售人员打交道不同，勒罗伊需要指挥一大票设计师和工程师，他需要时不时和这些文京宅男一起来个头脑风暴什么的，这和我们印象中的勒罗伊不大兼容。

　　尽管丰田章男下了很大力气，改革产品研发文化，迫使管理层尊重设计师的想法，而不是将后者的劳动成果改得面目全非。但是，即使是“救赎了帝国的皇太子”（日经新闻语），也无法一举扭转帝国的文化基因。负责统帅设计师队伍的勒罗伊，如何与管理层的同事们分斤拨两地纠缠，又不过分压制不得人心的“设计审查小组”，是一门平衡艺术。勒罗伊已经展示了他的强悍，现在需要他更柔韧一些。

　　面对外籍高管负责本土业务的质疑，勒罗伊称“与经销商一起，应对少子化、老龄化社会给汽车市场带来的挑战”。虽然他没必要一开始就告诉别人自己要打什么牌，但是他已经意识到日本本土市场是一块硬骨头。日本的年轻人一旦对汽车不感兴趣，他们可能就不再回来，哪怕收入不再是问题也如此。

　　这样一来，建立丰田章男鼓吹的氢社会，就成为改善消费市场氛围的杀手锏。勒罗伊要做的，是为这个伟大的构想提供可行的商业化途径。

　　勒罗伊荣膺丰田外籍经理人的最高职位，并非只是为了证明丰田的全球化，而是要给全球包括本土业务带来全球化思路。

　　本刊记者/黄耀鹏

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