论施工企业项目成本控制与财务管理的关系

　　【摘要】开源、节流永远是施工企业财务管理的永恒主题，本文主要从节流角度来论述施工企业项目成本控制与财务管理的关系，目的是通过加强财务管理有力地促进施工项目成本控制目标的实现。

　　【关键词】项目 成本控制 财务管理

　　各个施工企业在保证建筑工程质量的前提下，必须加强对建筑施工项目的成本控制和提高其财务管理水平才能应对其面临的建筑市场规模不断缩小的环境。

　　一、加强财务管理控制施工企业项目成本概述

　　（一）财务管理对施工项目的动态成本控制

　　由于施工项目成本主要包括材料、人工、机械费等内容，因此对施工项目的动态成本控制就是对施工中不断产生的材料费用、人工费、机械使用费的动态监督和控制，其中：材料费的监督和控制是对照工程量清单中的应当耗费的材料数量和材料购入单价的监督和控制；人工费的监督和控制是指在合理地组织劳动和劳动力的前提下，以最少的人力投入获得最大的产出；机械费的监督和控制主要包括折旧费、吊车费、机械租赁费等内容，只有将机械费细化到每个单项工程和施工班组进行动态监控，才能取得较好的效果。

　　（二）财务管理对施工项目的预决算控制

　　要想做好施工项目的预决算工作，应当将预算、目标利润计算和成本控制等方面的内容进行综合考虑。工程预算可以通过计算实际项目成本和预算成本之间的差异，进而分析差异产生的原因并采取相应的成本控制措施，最好综合分析是否可以达到目标利润。比如为了合理保证施工项目按照计划实施，减少甲乙双方的经济纠纷就应当加强经济签证工作；又如由于施工项目时间长、面临的不确定性较大，施工企业应当加强施工合同管理；再如为了减少经济纠纷，起到间接提高施工企业的利润的目的，施工项目竣工后必须按照国家的相关结算法规及时和甲方结算。

　　（三）加强财务管理有助于控制施工项目成本

　　现实中招标人为了最大限度地节约建设资金和招标投标过程中人力、物力和财力的耗费往往采用最低价中标的方法评标，同时国家为了遏制建筑市场中的腐败行为并贯彻公开、公平、公正的市场经济规则，也鼓励在满足施工质量的前提下的最低价中标的评标方法。在这种情况下，施工企业为了提高中标概率往往采取适当降低投标价格的策略进行投标。这种方式显然对施工企业的财务管理工作提出了新的挑战。实践证明只有财务管理好的施工企业才能有效控制施工项目的成本，更好地应对这种挑战。

　　二、施工企业项目成本控制原则

　　笔者认为对于施工企业来说，加强项目成本控制应采取如下原则：

　　（一）全面成本控制原则

　　对于施工企业的成本控制来说，全面成本控制即全企业、全员、全过程成本控制，这就要求施工企业的所有职能部门、全体员工都要具备成本控制意识。同时施工企业的成本管理部门应当将成本控制工作落实到施工项目每个具体环节，只有这样才能合理保证项目成本控制的全面性，进而达到成本控制的有效性目标。

　　（二）重点控制原则

　　根据管理学中的“二八”法则可以推导出一个企业80%的成本来自它20%的明细项目。实践证明施工企业的成本构成大体如此。因此在施工企业的成本控制工作还应该体现重点控制的原则，否则眉毛胡子一把抓的结果只能导致成本控制失控，根本达不到控制目标。

　　（三）动态成本控制原则

　　通常，施工企业在完成一个具体的施工项目过程中会受到多种不确定因素的影响，其中大多数因素不能逆转，也就是说成本一旦发生很难挽回，因此在日常施工中对成本必须进行动态控制才能较好地应对施工过程中面临的种种不确定性，达到降低竣工决算总成本的目标。

　　（四）目标管理原则

　　通常目标管理只有形成计划、实施、检查、处理的闭环系统才能达到一定的效果。对于施工项目的成本控制而言应当做好成本预算、控制预算的实施、检查预算的执行情况以及对差异及时进行处理等工作。

　　（五）责权利相结合原则

　　施工项目成本发生的源头在各层级的实施单元，因此施工项目部中的各级部门、各个班组都应当对成本控制负有一定的责任，同时也应当享有和责任对等的权力。施工项目经理应对各部门、各班组在成本控制中的责任履行情况及时进行督导，并根据实际完成情况进行奖惩。实践证明，施工项目成本控制只有真正贯彻了责、权、利相结合的原则才能起到较好的控制作用。

　　三、加强施工项目成本控制，实现财务管理目标的措施

　　（一）材料采购招标制

　　一般来说，施工项目的成本构成中材料费用的比重较大，而材料费用受到数量和单价两个因素的影响。实践证明，材料采购实行招标制可以很好解决采购单价和采购质量问题，有效防止人情采购和质次价高等采购失败情况的发生；同时材料招标采购可以将那些信誉好、材料质量高的供应商纳入供货系统，有效降低施工企业的成本。

　　为了充分发挥材料招标采购对降低成本的作用，笔者认为施工企业在招标过程中应做好以下两个方面的工作：

　　一是加强专家管理，提高评标能力和素质。要加强对物资采购专家评委管理，建立健全物资采购专家管理制度，切实提高物资采购专家评委能力和素质。要加强物资采购专家评委考核，对不能胜任、特别是不负责任、不履行职责，并有违规违纪行为的要清除专家评委队伍。

　　二是加强过程监督，确保物资招标依法合规。物资采购监督管理部门要充分发挥监督检查职能，着力加强物资采购招标立项审批、公告发布、评标委员会组成、评标过程及中标结果公示等全过程监督，及时发现和纠正存在的问题，并加大问责追究力度。同时，要认真受理投诉举报，严肃查处违规违纪问题。

　　（二）目标成本控制责任制

　　简单地说目标成本控制就是将成本控制目标逐一分解和落实，因此施工项目成本控制应当做到：

　　一是明确成本控制目标，并跟踪考核逐级落实情况；二是责权利结合，将目标成本作为各级管理部门重要考核指标之一；三是全员控制，将成本控制责任落实到每个员工身上；四是按“有所为、有所不为”原则，确定“保必须、保必要”的支出排队机制，积极稳妥地做好目标成本控制工作，逐月倒排目标成本支出预算，确保成本支出控制在目标成本之内。

　　（三）大额支出集体决策制

　　为强化大额支出的监督管理，防范大额支出支付风险，对于施工项目中达到一定标准的大额支出事项如果能够通过领导班子会议集体研究决定，既可以集思广益达到节约支出的效果，又可以防止腐败。同时对国有全资或控股的施工企业而言，实行大额支出集体决策制也是贯彻国家“三重一大”制度的需要。

　　为了做好大额支出的集体决策工作，笔者认为各施工项目的大额支出应必须建立集体讨论和联签制度，即履行“三重一大”决策程序。同时为了明确责任，经审议批准后由联签责任人在大额支出联签单上签署意见。

　　(四)期间费用控制

　　由于期间费用和施工项目的关系不直接，因此施工企业的管理部门应当采取不同于施工项目直接成本控制的手段才能起到较好的控制作用，一是采取零基预算控制期间费用；二是将成本预算执行结果和管理人员的绩效考核结合起来；三是禁止铺张浪费，严控招待费支出。

　　四、总结

　　总而言之，施工企业只有处理好如上所述的财务管理和成本控制关系，才能不断提高施工项目的成本控制水平，进而达到生存和可持续发展的企业管理目标。

　　参考文献

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　　[3]刘博，吕立仁.财务管理在建设项目成本控制中的方法及作用[J].金融经济：下半月.2011，(27)：125.

　　邓蓉