加强科级非领导职务干部管理路径探讨——以人民银行德宏州中心支行为例

　　【摘要】科级非领导职务干部是基层人民银行行员队伍的一个组成部分。近年来，由于各种原因科级非领导职务干部所占的比例越来越大，负面影响凸现。如何规范有效管理这个群体成为基层央行亟待研究解决的重要课题。本文以人民银行德宏州中心支行（以下简称“德宏州中支”）为例，指出非领导职务干部管理中存在的问题和不足，就如何加强管理的路径进行了分析和探讨。

　　【关键词】科级非领导 干部管理 探讨

　　一、管理现状

　　（一）基本状况

　　德宏州中心支行（含辖内4家县支行）担任科级非领导职务干部50人，约占全辖在职干部职工数的1/4，占全辖科级干部总数的53%。从来源上看，现有科级非领导职务干部中提拔任用的25人，占50%；从领导岗位转任21人，占42%；从部队转业2人，占4%；研究生初定2人，占4%。从年龄结构上看，45岁以下的3人，占6%；距法定退休年龄不足5年的17人，占34%。从学历上看，全日制学历大专以上学历的7人，占14%；中专及以下学历的43人，占86%。按照现行？三定方案人员配备的要求，德宏州中支实际配备的科级非领导职务干部已经超过核定的科级领导干部的编制数。

　　（二）人员构成

　　德宏州中支担任科级非领导职务的干部主要有四类人员构成：一是从科级领导干部调整到非领导职务干部；二是部队复员转业人员转任；三是新提拔担任，这些同志基本为工龄、行龄较长，由于领导职数限制等原因，提拔为非领导职务干部；四是2013年前新录用的研究生以上学历人员，转正后初定为科级非领导职务的。

　　（三）队伍特点

　　从德宏州中支担任非领导职务的干部队伍现状看，总体呈现出三个明显特点：

　　一是政治素质较好。这部分人员大多担任过科室的部门领导，有的还曾经担任过县支行“一把手”，任过党组书记或支部书记，可以说受党教育、培养多年，具备较好的政治理论水平，政治敏锐性较强，在大是大非的问题上，原则性较强，守得住底线，在政策、措施的传达、贯彻上能积极地与党委保持一致。

　　二是综合素质较好。人员曾经主持过工作或独当一面，少数还具备高级专业技术职称，具有丰富的基层工作经验，在组织协调和处理复杂问题方面有一定能力，为基层央行的发展作出过一定的贡献。

　　三是年富力强，精力充沛。从年龄构成上看，55岁以下的青年、壮年干部占担任科级非领导职务的干部总数的66%，这部分人，绝大多数身体健康，家庭负担轻，在工作中可以付出更多的精力，担当更多的责任。

　　二、存在问题

　　近年来，德宏州中支通过规范干部管理工作，加强了对非领导职务干部的管理，先后出台《德宏州中心支行副主任科员竞争上岗暂行办法》、《德宏州中心支行主任科员竞争上岗暂行办法》和《德宏州中心支行科级非领导职务差额竞争选拔实施方案》，分别组织开展了正、副主任科员公开竞争上岗和差额竞争性选拔工作，在科级非领导职务干部的管理和使用上取得了一些成效和经验，但从总体上看，对科级非领导职务干部的管理上还存在一些问题，主要表现在：

　　（一）思想认识上有误区

　　这个误区主要集中在科级非领导职务干部还能不能在工作中发挥作用的问题上：

　　一是领导认识上的误区。有的县支行（部门）领导认为干部担任非领导职务就是退二线，工作上可以基本休息了。有的认为让这些老领导继续发挥作用，自己的工作就不好开展。二是自身认识上有误区。担任非领导职务的干部对自身的定位存在模糊认识， 有的同志改任非领导职务后由领导者变为被领导者，认为政治上到了“玻璃顶”，进步无望，角色转换和心理调整难以到位，思想上不思进取、学习上退步不前、工作上自由散漫，给工作的开展造成负面影响。三是工作环境的压力。客观上，整个工作环境对这部分干部的作用发挥方面，也存在负面的影响。如有的干部认为非领导职务干部是干部退休前的过渡，对那些积极干事创业、建言献策的非领导职务干部鼓励与尊重不够，没有充分形成一个积极、宽松、和谐的工作环境。

　　（二）职数设置不够科学合理

　　现行的职数设置，是按照“科级非领导职务职数按不超过本单位科级领导职务职数的50%确定，且领导职务转任、研究生初定、安置军转干部确定非领导职务均占非领导职务职数”的这一原则设置的。但从执行上看，这种设置容易造成非领导干部资源分布的不合理。同时，由于前后统计口径的政策变动和历史原因，造成职数控制不够严格，超职数配备科级非领导职务干部的现象比较普遍。

　　（三）选任与考核管理机制不够健全

　　一是不能充分体现择优原则。在领导职务转任非领导职务时，不受非领导职务职数的限制，但转任后占编制职数。因此，在执行中，一些为官不为、不能胜任的实职的科级领导干部，就可能直接改任科级非领导职务，只要不出现责任追究情形，就会一直享受同级待遇到正常退休。这种情形的存在，一定程度上堵塞了优秀干部正常晋升的渠道。二是缺乏有效激励的管理与考核机制。在考核奖惩制度方面不健全，导致非领导职务干部“干科员的活、拿科长工资”现象比较严重，难以形成激励效应。三是缺乏分类管理制度。担任非领导职务的干部年龄结构跨度大，有的接近退休，有的年富力强，但目前对非领导职务干部的管理制度，没有区分不同管理对象提出目标要求，缺乏刚性制度约束和实践经验。

　　（四）职责不够明确

　　在内部管理中，非领导职务的职责设置缺乏明确可行的规定。造成有的县支行（部门）领导对非领导不敢管、不想管，甚至不管。还有些非领导职务干部存在得过且过、无欲无求的思想，摆老资格，虽能坚持正常的上下班制度，但工作主动性不足，客观上造成资源的闲置和浪费。

　　三、措施与对策

　　如何发挥科级非领导职务干部的作用，是当前干部队伍管理面临的重要现实问题。

　　（一）营造积极担当的工作环境

　　一是加强对科级非领导职务干部的思想教育引导，消除认识误区。要关注他们的思想动态，完善谈心谈话制度，通过任职谈话、廉政约谈等形式，消除心理落差，找准定位，强化担当意识。二是加强对职工的思想教育。引导干部职工形成对非领导职务的正确认识，非领导干部绝不是赋闲，而是党和国家事与工作的需要，仍然肩负为人民服务的使命，使人岗相适、人尽其才、才尽其用。三是加强示范警示教育。认真开展党的干部路线、方针和政策教育，通过开展模范典型示范教育和案例警示教育，在单位形成人人积极干事的良好氛围。

　　（二）逐步形成良好的制度生态

　　建立健全分类管理制度。从制度的角度确立可行的管理方式，如对研究生转正初定的年轻有为的科级非领导职务干部压担子，交任务，创造条件让他们施展才华，发挥作用。对尚未到龄改任的科级非领导职务干部要按照扬长避短的原则，激励他们发挥作用。对到龄改任的非领导职务干部要从关心照顾老同志的角度出发，让其力所能及干一些工作。实行目标考核管理制度，对工作扎实、目标任务完成好、表现突出并且具备相应资格条件的按照有关规定晋升上一级非领导职务或改任同级实职，起到“提拔一个调动一片”的作用；对表现较差、群众公认度不高、经考核评定为不称职的科级非领导职务干部，要按照规定进行处理。严格执行职数管理制度。在规定范围内合理搭配，不能超职数配备，不搞照顾性提任，建立科学的择优选拔机制和竞争淘汰机制，合理开发和优化配置科级非领导职务资源，真正让科级非领导职务干部上得来、下得去、干得好。

　　（三）合理设置科级非领导职务

　　对科级非领导职务职数设置应综合考虑基层央行的实际，要以领导职数和单位编制数为基础，而不能仅把领导职数的50%作为非领导职务职数的核定标准。要区别对待：对县支行可依据规模大小单独核定科级非领导职务职数，对领导职务转任、研究生初定、安置军转干部“三类人员”确定非领导职务均不占用科级非领导职务职数，畅通科员晋升副主任科员的渠道。

　　（四）拓宽科级非领导职务晋升渠道

　　强化激励竞争机制。积极推行公开选拔、竞争上岗、轮岗等制度，为符合任职条件的职工提供一个公平竞争的平台；强化日常考核和年度考核，疏通“出口”，对连续两年被评为基本称职或一年被评为不称职的降职使用；实行任期制，打破职务和待遇“终身制”。对主任科员和副主任科员非领导职务干部实行5年一届的任期制，任期届满后，由组织人事部门对其任职期进行综合量化评价考核，任期考核评价结果为不称职等次的，作降免职处理。

　　（五）探索建立科级非领导职务干部“提前退出”机制

　　一是探索实施“离岗退养”制度。对部分科级非领导职务干部年龄较大、身体欠佳，无法正常履行岗位职责的情况，在本人自愿的前提下，可“离岗退养”。二是鼓励科级非领导职务干部提前退休。可继续参照人民银行关于提前退休的文件执行，并在基本退休金的计发上给予一定的政策优惠。三是积极探索高级专业技术职务人员，一般不再担任科级非领导职务的导向机制。人民银行实行职务与职称并行的“双轨制”工资体系。目前，聘任高级专业技术职务后，其执行的高师工资每月至少高于主任科员职务工资500元。因此，聘任高级专业技术职务后，即便取消其担任科级非领导职务，也不会对本人的工资收入造成任何影响。

　　参考文献

　　[1]陶国根.非领导职务干部管理困境及破解策略.社科纵横，2012(9).

　　[2]张思毅.对基层央行中层非领导职务管理的调查与思考.时代金融，2013(9).

　　朱宏