求胜于未知的关键

　　我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。拉姆·查兰让我们理解并找到应对变化带来的挑战的关键。

　　第一次引起我对拉姆·查兰注意的是，他对于什么是管理的诠释，我感觉到一种知己的快乐，之后对于管理实践的关注，也是我持续关注拉姆·查兰作品的核心原因。作为一个管理研究学者，我们非常希望理论与实践之间能够真正衔接并相互贡献价值，但多年的研究让我很清楚这之间存在隔阂，需要有人持续不断地努力，才可以填补和解决，而拉姆·查兰无疑是其中最优秀者之一。

　　正如作者自己在开篇所言：“这不是学术层面的探讨，而是基于我的亲身经历的经验之谈。在过去几十年，我作为顾问，服务过上千位从事业部经理到董事长的企业领导人，接触过的企业遍及全球。与企业领导人的密切接触与深入交流让我深切感受到，他们目前正面临着前所未有的挑战。我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。”本书是拉姆·查兰因应时代变化而做出的观察和研究，并给出自己的判断和解决方案，其表达的内容都颇具时代性和现实性。

　　关键一：识别不确定性

　　不确定性几乎是人人熟知的词语，但是拉姆·查兰将其进一步细化，而这种细化真正体现出不确定性之于商业的本质和价值。他把不确定性分为两类：经营性的不确定性和结构性的不确定性，并用通俗的语言对其进行了说明。他说道：“我从小在印度长大，家乡的小镇距离新德里北部60公里，人口约10万人。家里经营着一个鞋店，服务于镇上的农民兄弟。雨季到来时，大家只能待在家里，生意也就会一落千丈。没有人确切地知道，每年的雨季究竟哪天会来，哪天会走。但雨季早晚会来，我们会为此提前做好准备，比如大力促销、降低库存、确保资金回笼等。由此可见，从不确定性的类型上分析，雨季具体什么时候到来只是经营性的，而且人们对此早已习以为常，完全可以应对自如。假如有一天，小镇上来了个施工队，开始兴建大超市，那么情况就变成了结构性不确定性。”实质上，经营性的不确定性在一定程度上是在可预知范围内的，并且不对原本的格局产生根本性影响，而结构性的不确定性会改变产业格局，带来根本性影响，因此，识别后者才是关键。在这一点上，无法求胜于未知的企业要么没有意识到不确定性的出现，要么是虽然意识到了不确定性的出现，却低估或者没有准确识别不确定性，把不确定性当成了经营性来对待，典型的如柯达面对数码时代的判断以及诺基亚对于苹果手机出现时的判断。因此，要求胜于未知，首先是能够准确判断出结构性的不确定性在哪里。

　　关键二：服务于顾客

　　拉姆·查兰在书中表达了一个很现实的观点，“随着职位越升越高，有些身居高位的领导者对客户需求的理解、对客户体验的把握，已经相当生疏了。”相反的是，但凡能够在变化中取胜的企业都是把握住一切资源和能力服务于顾客的价值。因为有着相似的体验，我非常欣赏拉姆·查兰列举的孟山都案例。孟山都经常就整个农产品产业链的各个环节，比如从种植、化肥、食品加工到饮食习惯以及全球地缘政治等，进行深入讨论。通过这样的持续练习，孟山都希望提升高管们的洞察力及敏锐度，及早地发现新的趋势，产生新的创意，更为重要的是，及时做出新的战略调整。基于这样的战略研讨及由此产生的战略调整，孟山都最近开始大举进入精细农业领域。公司领导层认为，借助其深厚的数据积累以及对精细耕种设备数据的分析，可以帮助农作物种植户们做出更好的经营决策，形成独特的竞争优势。2014年公司主动出击，斥资近10亿美元收购了意外天气保险公司，将其精细耕种设备、大数据分析模型等核心业务收入囊中。到2014年底，该公司的精细农业服务平台已经在为美国三分之一的玉米及大豆种植提供精准的相关信息，而且还计划在其基础上推出更为高端的信息服务，并将类似的数据信息服务推广到南美、东欧等近年来农业正在快速发展的地区。这个案例非常清晰地说明了，孟山都对大数据和算法做出的巨大努力都是为了服务于其农业的顾客，也正因为如此，在变化中孟山都取得了成效。

　　关键三：破除转型阻力

　　企业伴随变化的转型需要破除一些转型的阻力，拉姆·查兰智慧地总结了五种阻力。第一是过于迷恋现有的核心竞争力。20世纪90年代初，IBM的CEO约翰·艾克斯过于沉溺于公司过去的核心竞争力——主机，其继任者郭士纳则没有重蹈覆辙，他带领公司从只关心硬件，到逐步向软件及服务领域延伸，重塑了市场竞争的新格局。第二是无力打造新的核心竞争力。很多企业领导者自己缺乏打造新核心竞争力的经验，于是就想当然地认为这不可能，但是，这恰恰是那些大型企业之所以能成功转型的秘密所在，拉姆·查兰用印度的GMR集团对此做了说明。第三是关键岗位的领导者已经落伍。对于面对新方向想都不想就直接将其否定的领导者，有的企业仍然抱着人是会改变的幻想。拉姆·查兰没有否定人会改变，但他更理性地认为，关键在于人改变得有多快，所以，这时要为企业注入新鲜血液。最后两个阻力是恐惧和避免冲突，应对的措施恰恰是需要避免恐惧和需要建设性的冲突。

　　关键四：善用JPS原则

　　在组织转型的内部推进上，会议是必不可少的方式，拉姆·查兰结合沃尔玛和苹果等实践而提到的联合工作会（JPS）正是一种很好的方式。管理学中实际上已经有多种会议方法，例如头脑风暴法、德尔菲法等。JPS则提供了更加开放和灵活的会议方式，这其中，颇为有价值的是JPS所倡导的一系列会议指导原则。例如，团队参与原则，JPS的参会人员，彼此之间的关联度要很高，在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面要息息相关，相互影响；着眼于外部原则，整个团队必须时刻关注、实时跟进外部环境的变化，在会议过程中彼此交流、相互探讨，并就一些重要的市场趋势达成共识，这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变；自我调整原则，每个人都要主动进行自我调整，根据每周团队整体的进展状况，随时调整本部门的工作。在这些有价值的原则指导下，组织转型会更加有条不紊地进行。

　　当然，求胜于未知的关键还远不止于此，这也是推荐进一步对本书进行阅读的原因，阅读并从中习得关键，再将关键转化为行动，这就是求胜于未知的关键之关键。

　　延伸阅读

　　求胜于未知的领导力

　　拉姆·查兰

　　面对当今时代的结构性不确定性，要想引领企业走向成功，需要全新的领导力。过去的常规套路已经无法适应当今时代的要求，需要企业领导人彻底改变思路，全面更新自己。

　　仅仅适应变化已经变得远远不够，在这个时代，胜利属于那些创造变革的领导者。面对复杂多变的外部环境，他们不是观望，等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的模糊性中，在态势明朗之前就开始积极分析和思考，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条路上走下去。他们会构想出全新的市场需求，或者对现有的市场需求进行彻底地重新定义，并设计出新的业务模式将之收入囊中。他们会为企业勾画全新的未来蓝图，并能带领整个企业迎着外部环境的种种不确定性，主动出击，变中求胜。

　　不管过去多么辉煌，过去的经验都不能保证你在这个新的时代取得成功。很多人之所以能一路晋升到企业领导人的位置，靠的是其卓越的战略、决策、沟通及激励他人的能力，靠的是能达成华尔街所期待的业绩。企业的360度评估也大都关注诸如此类的传统评价标准。然而，当今时代最需要的领导能力是如何把握不确定性，即如何在别人尚未觉察前，捕捉到外部环境变化的端倪，如何利用不确定性先发制人，如何带领企业灵活调整，顺应突发变化，继而实现变中求胜。这些在当今时代最为关键的领导能力，在很多企业的评估考核中，还没有得到充分的体现。

　　许多企业领导人在面对不确定性时，会习惯性地等待，直到态势明确才采取行动。占据行业主导地位的大公司往往有种盲目的自信，认为自己有足够的资源，到时候兵来将挡水来土掩，没什么大不了的。面对变化，他们无非还是那几招，比如降价、促销、砍成本和提高服务。这些常规的应对之策的确能短期见效，成功达成华尔街的业绩要求。其实，华尔街的评价方式已经过时了，后面我们还会就此进行深入探讨。

　　面对剧烈变化的现实，这样的心态及方式无疑是逆势而为。无论你所在的企业目前的发展重点是什么，你自己都必须为在结构性不确定性下争取成功，做好准备。

　　洞察到这样的时代变化，我一直在思考如何帮助企业领导人不仅能顺应变化，还能利用变化，从中发现机会，实现变中求胜。我发现真正能赢在未来的领导人都具备以下五项能力：

　　1.时刻警觉洞察变化

　　2.改变心态变中求胜

　　3.开拓思路面向未来

　　4.引领企业实现转型

　　5.驾驭组织灵活调整

　　我在书中会就上述能力逐一进行深入探讨，也会提出切实可行的实用方法，并结合实战案例为你阐释具体的运用之道。

　　时刻警觉洞察变化，企业领导人要在心理上、思想上时刻保持警觉，密切关注外部环境的变化，要能先于他人捕捉到新动向。这种能力，有的人天生就有，但也可以后天培养。如果你潜心练习，留心市场变化，尤其是那些与以往经验不同的情况，并深入分析其背后的动因，你就能不断提升这项技能。此外，还要与其他企业的领导人及不同领域的专家定期交流，帮助自己拓展视野，以免受到自身认知偏见的局限。要有意识地培养这种习惯，觉察造成不确定性的来源，包括引领变化的人，特别是你所在行业之外的推动因素，并深入思考这些变化对行业、对企业到底意味着什么。留心追踪新发生的情况，并对其进行反思，将帮助你以全新的视角看待自身的业务现状以及未来的发展前景。你必须拓展自己在企业和行业之外的人脉网络，获取更多有价值的信息渠道。

　　陈春花

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