索尼的创新“内参”

　　拥有70年历史的索尼怎么应对变化莫测的移动互联世界？新成立的内部创新部门不断膨胀，并重新激发这家企业的创新基因。

　　“这块表的表带看起来与普通表带并没有差别，但内部却整合了许多电子部件，所以这块手表可以为用户提供电子邮件提醒、监测体征数据以及支付功能。”对马哲平如此介绍“Wena”智能手表。

　　“Wena”是“自然的可穿戴电子设备”（Wear Electronics Naturally）的简称，由索尼新业务拓展部（New Business Creation Dept）与著名腕表企业西铁城合作研发，26岁的对马哲平就来自于这个部门。

　　对马哲平穿着宽松的日式休闲衬衫和磨得发白的牛仔裤，脚踩一双帆布鞋，头发染成了时尚的棕黄色。他的穿着与“西装革履”、“刻板”等词汇相差甚远，这些词汇普遍被用来形容像索尼这样的日本企业。

　　事实上，位于东京品川索尼大厦一楼的索尼新业务拓展部更像一个“创新小工场”。这里有色彩鲜艳的乐高拼装积木，有天马行空的设计图纸，有用于组装智能硬件的各种元器件。和对马哲平一样，这里的工程师穿着随意，朝气蓬勃。

　　自2012年4月担任索尼集团社长兼CEO后，平井一夫积极推动索尼的创新。2014年4月，在平井一夫的推动下，索尼实施内部创业的种子加速计划“SAP”，该计划由索尼新业务拓展部推进，该部门直接向平井一夫汇报。

　　经过一年多时间，除了“Wena”之外，更多的创新产品在索尼内部不断诞生，如智能锁、MESH智能电子DIY模块、电子墨水智能手表FES Watch等。这些“小萌物”被平井一夫寄予了厚望，他希望这些产品能迅速带动索尼新时代的创新体系。

　　青年

　　“为什么要鼓励新业务？”平井一夫解释说，“在成为社长之前，我就有一个定期和年轻员工午餐的习惯。在交流中我发现，他们急切地认为自己应该为索尼的创新做点什么，但他们会有些烦恼，不知道如何将创新带入到索尼的业务之中。”

　　1984年4月，平井一夫大学毕业便加入了索尼，经历了索尼最顶峰的时刻，深知索尼辉煌的背后是充满创新的产品，比如特丽珑电视、Walkman音乐播放器、PlayStation游戏机。所以，平井一夫也深知创新对复苏中的索尼意味着什么。

　　平井一夫强调：“我们必须要让年轻员工的创新想法得到发扬，不能因为惧怕风险而放弃创新，要给年轻员工以机会。在索尼这么大的公司内有各种资源，我们不能浪费这么好的环境，应该鼓励员工去尝试，他们的积极性也会随之提高。”

　　对马哲平在新业务拓展部成立后不久便申请来到了这个部门。此前，他服务于索尼移动。对马哲平参与设计的“Wena”在索尼2015年年中推出的“First Flight”首航众筹网站上线后便受到热捧，众筹资金超过1亿日元，创造了日本众筹最高纪录。

　　“我一直对移动互联产品有着浓厚的兴趣，所以一听到公司内部成立了新业务拓展部就马上申请加入。”对马哲平透露，“这个部门基本上都是和我年纪相仿的年轻人，之前分布在索尼各个业务部门，如今大家在一起碰撞更多的创新点子。”

　　值得一提的是，“SAP”并不只是针对索尼内部。

　　平井一夫表示：“‘SAP’中的某些产品不一定非得由索尼自己独立开发，我们也需要外部的技术、想法和投资，比如智能手环产品有索尼的技术，也引入了外部合作者，会使得它更快实现产品化。”

　　“目前，市面上不少索尼的产品，都融入了不少我自己的想法和体验。”平井一夫表示，“包括我在内，所有索尼的员工都希望只要是打上“SONY”四个英文字母的产品，都能向用户传递索尼的品质和创新力量。”

　　平井一夫总结索尼的创新产品策略：产品除了功能以外，还要注重感性方面的体验，让用户引以为豪，比如手感、触感，都会引导消费者对一个品牌的认可和认识，索尼将进行更多的综合性的创新。

　　复兴

　　毋庸置疑，平井一夫上任后的最大使命就是——带领这家曾经的消费电子巨头走向复兴。

　　经过3年的改革，2014 财年（2014年4月1日——2015年3月31日），索尼集团营业利润685亿日元（约合5.71亿美元），同比增长158.7%。这意味着，索尼顺利完成第一个中期计划。

　　过去3年，索尼完成了业务架构改革，也提升了产品竞争力。索尼集团2015财年上半年的财报显示，该公司的营业利润同比大增至1849亿日元（约合15.2亿美元），时隔5年后第一次实现综合业务的盈利。

　　在财报数字向好的背后，是索尼创新产品的回归。

　　从上个世纪90年代中后期开始，索尼逐渐实行绩效主义，成立专门机构制定非常详细的评价标准，根据对每个员工的评价确定报酬。近几年，索尼陷入困境后，绩效主义被公认是阻碍索尼创新的绊脚石。如何重新驱动索尼的创新精神成为索尼复兴的关键，也成为平井一夫上任后的重中之重。

　　“索尼的产品有过低迷。”平井一夫坦言，“所以，上任后我开始亲自指导一些有意思的产品，加速其成长。这些产品是索尼复兴的重要引擎。在主要产品的研发过程中，我也会试用这些产品，如果感觉产品在使用过程中有任何不妥的地方，会马上让工程师去修改。”

　　索尼的产品创新其实一直在进行，比如PS4被公认是业界最好的游戏产品，对索尼品牌的贡献非常大。α7系列微单相机、RX黑卡相机让越来越多人认可索尼的相机产品。有用户评价，索尼的相机产品已经不像一家电子厂商生产的产品，更像一家专业相机厂商的产品。

　　“过去3年的架构改革主要是针对内部的改革和优化，可以说，除了智能手机业务以外，索尼的架构改革基本完成，我们现在要换档加速了。”平井一夫道出了索尼在第二个中期计划中的策略。

　　经过多年亏损的索尼在平井一夫的带领下正在复苏，但他不得不直面一直亏损的手机业务。2015年7月，索尼下调其移动通信部门业绩预期，预计2015财年该部门运营亏损达600亿日元 （约合5亿美元）。

　　未来

　　面对苹果具有“破坏力的创新”、三星全产业链整合优势、中国手机厂商的互联网模式，索尼在智能手机市场似乎有点儿招架不住。索尼2014年公布的数据显示，其手机业务仅占日本手机市场17.5%的份额，在北美市场的份额还不到1%。

　　对此，平井一夫再次表明索尼的态度：“索尼智能手机业务的改革还在进行中，其中有两大方向：一是成本结构，将成本合理优化，这是防守；二是产品的结构与地域结构的结合，在什么地区推出什么产品最合适，这是进攻。我们要将二者综合起来，尽快完成手机业务的架构改革。”

　　对于是否会出售手机业务，平井一夫回答：“目前手机业务的改革进程非常顺利，新的管理团队实现了阶段性成果。至少在现阶段，索尼没有考虑剥离或出售手机业务的可能性。”

　　有意思的是，索尼的智能手机份额在逐渐缩小，但全球大部分智能手机发布会上都会提到索尼CMOS图像传感器。根据市场研究机构Yole Developpement统计，2014年全球CMOS总营收约达88.5亿美元；其中，索尼以27%的占比蝉联第一，与第二名三星的市占差距由2012年的3%拉大至8%。

　　这5年，索尼虽然在智能手机大战中败下阵来，但凭借自身在CMOS图像传感器上的优势，每出货一部苹果iPhone或三星Galaxy，索尼都能从中赚上一笔，但与此同时，CMOS却成为苹果、三星这些手机巨头都无法绕过的高山，经常面临缺货危机。

　　“我们首先会增加传感器业务的生产能力，这一背景是手机市场的需求。手机市场规模增长虽然在减缓，但手机的镜头已不止一个，有的甚至达到3个，索尼要抓住这个趋势。此外，传感器运用的方面也会多样化，比如在医疗、车辆方面的使用。在物联网时代，更多产品会用到索尼的传感器。”平井一夫表示。

　　2015年7月，索尼宣布计划通过扩股增资等筹措4200亿日元进行图像传感器的投资。而就在10月份，日本东芝宣布，将把生产传感器的大分工厂部分生产线转让于索尼，双方谈判已接近尾声。通过此举，索尼将稳固其CMOS全球老大宝座。

　　“过去3年的改革成果会在未来得到体现。”平井一夫对索尼的未来充满信心，“创新的PS4正是经过了架构改革才在硬件、内容和服务都有了新的变化，才能在竞争中占据优势。经过架构改革，索尼对互联网、对各种形势的适应能力都将更强。”

　　文/李薇

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