从COO到CEO
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:COO CEO
- 发布时间:2010-10-21 11:03
2004年4月，当麦当劳CEO吉姆.坎塔卢波忽然去世后，公司董事会迅速任命了另一位高层主管——总裁兼首席运营官(COO)查理.贝尔出任CEO一职。不幸的是，不久贝尔便发现自己罹患癌症，显然，董事会需要再寻找一位CEO。由于多年来长期重视领导力的培养工作，麦当劳的董事们可以直接在公司内部找到合适的人选而不必求助于外部资源。
不过，像麦当劳这样的例子并不多见。一项最新的调查显示，美国43%的企业没有正式的CEO培养计划，61%的企业没有制定针对突发事件的CEO继任计划。因此，要求改善这一现状的呼声很高。而且，人们对划分CEO与总裁权限的问题日渐重视，包括CEO的继任计划，其受关注的程度或者备受争议的程度从没有像现在这样强烈。
借用一个金融危机中常见的术语，董事会在这种情况下有必要对它们的继任计划进行“压力测试”。埃森哲分析认为，很多企业的继任计划都通不过这样的测试。那么，企业应该如何安排这一公司中最重要的接班计划呢？
准备好了吗？
对于企业来说，化解此种风险的最佳途径是像麦当劳一样，在公司内部培养有能力的候选人，细心管理继任计划。这些候选人被称为“预备接班人”。研究表明，在内部培养预备接班人的企业，其运营绩效要优于那些从外部聘任最高领导人的公司。
那么，哪些内部人员可以入围呢？在所有的内部候选人中，COO通常被视为培养中的CEO，即便在没有被正式确立为接班人之前，COO——如果公司有这一职务的话——也经常被董事会视为最高职位的候选人，毕竟，COO对整个公司有全方位的视角；只要安排得当，他还可以经常性地接触到公司的最高决策过程。
在很多企业，COO都被确立为最高领导人的继任人，或者作为CEO候选人接受相关测试。事实上，从COO到CEO有一个稳定的变迁过程。埃森哲对前COO的调查研究发现，1/9的COO在CEO离任一年内会成为CEO。
调查还表明，半数以上的COO认为自己是“理所当然的接班人”，而几乎所有COO都觉得自己是“另一半”——为CEO提供能力、经验、技术和管理方面的补充——并且认为高管层应该为公司的长期绩效负责。而85%以上的COO认为自己有能力影响公司的长期绩效。
缺乏保障
但是，COO并不一定想当然地就能够胜任CEO的工作。其主要原因在于，CEO这个职位的某些方面并不是某个替补可以体会到的——即使COO已经被正式指定为接班人。事实上，接受调查的所有CEO一致认为，这个职位有一些很重要的内涵必须要身在其位时才能完全理解。任职COO的经历并不能确保一定胜任CEO一职，因为这两个角色并不相同。
但更重要的问题在于，董事们需要了解应如何慎重管理CEO权力交接过程中的风险。即使在那些意识到需要培养接班人的企业当中，董事会也可能低估交接的难度。因为毕竟很多董事都没有替换CEO的实践经验。而进一步减小继任过程中的风险，需要所有人——包括董事会成员、CEO以及接班人——充分认识到整个继任过程所需要的时间和精力。
那么，COO登上最高权力宝座需要做好哪些方面的准备工作呢？一般说来，关键是要把握接班人的能力、资历与CEO所需要的能力、资历之间的差距。
COO的具体角色很大程度上取决于周边环境，如现任CEO的性格以及公司正面临的挑战，其它还包括COO展示出来的技能和在其它行业已拥有的名声等。因此，我们认为，COO角色能在多大程度上影响到整个继任过程，类似的环境因素十分关键。当COO被确定为CEO接班人时，一定要客观、现实地看待他所面临的挑战。具体而言，这些挑战可以表现为下列问题。
合适的快
从COO向CEO转型所面临的困难很容易被低估，因为人们认为，作为内部人员的COO对企业已经有了一定的了解，而外部人员则不了解公司，所以对绩效的期望就会被夸大到不切实际的程度，从而导致新任CEO难以胜任。
新任CEO希望自己能适应这一角色，让公司立刻运作起来，而董事会成员、同事则急于了解新任CEO，这些都可以理解。不过，如果因此而忽视了继任过程中的细节内容，那么新任CEO就需要费很大周折才能进入角色。
如果新任CEO与前任CEO性格迥异，且交接又太过迅速，则企业很可能会面临一定程度的瘫痪。习惯于与前任CEO打交道的人们往往不知道该如何适应另一种风格。
在新任CEO们看来，除去执行方面的压力，一个重要的挑战在于如何给企业踩刹车。一位CEO指出，当他还是COO的时候，他的责任是使公司运转得尽可能快，但当他被提升为CEO后，他的工作则经常是让手头的工作放慢脚步，以确保最终做出的决定能真正有利于企业。
对董事会而言，它要做的主要是给予COO同外部继任人一样的耐心，使其有机会全面深入地了解企业。这样，新任CEO才有足够的时间来把握这一角色，用全新的视角来评估管理团队，学会如何在这个新的职位上与高管团队建立关系，以及深化同董事会成员之间的联系。
找机会与董事们沟通
在我们的调研中，新任CEO一致表示，他们没有想到同董事会成员打交道如此耗费时间。其中一位这样说道：“我发现，这并不是我与董事会之间的单线联系..而是上十种关系——与每名董事之间的关系都不一样。”
COO们一般都不习惯于投入太多精力到这些不直接关系到企业运营的事务上，但作为CEO的接班人，他们又必须意识到管理董事会也是其工作的一部分；而且，在他们真正升任CEO后，还要投入更多精力来强化同董事之间的关系，了解每个董事的偏好，探讨同他们合作、交流的方式等。特别是在前后两届董事会班底没有发生多大变化的情况下，做好这点尤为重要。
此外，如果前任CEO加入董事会，那么形势就会更复杂。在这样的情况下，新任CEO所面临的一个重大挑战就是能否与前任融洽相处。新任CEO可能会因为担心做得太多太快而让前任感到不快，从而在安排工作日程时有意放慢脚步。可是，如果不能迅速做好工作日程方面的工作，又可能会加强这种成见：现在的CEO（前任COO）只擅长于执行。所以，尽早制定新的日程至关重要。
学会CEO的时间表
CEO的时间总是不够用，因此，他们必须严格安排自己的优先工作事项，并且坚持原则。正如一位新任CEO所说，“我以前也很忙、很活跃，但我还是没有做好准备来应付这么多的请示和外部活动。我当然可以拒绝很多事，但问题在于如何为我希望做的事情留出时间来。”
一些从COO提拔上来的CEO注意到，现在他们分配时间的方式变得有些勉强。一位新任CEO说：“我经常不得不把我的时间从我很擅长的领域优先转移到公司需要，或者是作为CEO需要负责的领域上来。”
一些从COO提升到CEO的人承认，成为最终决策者的感觉并不好。一位CEO这样倾诉：“有时候我会产生一种赤裸裸的感觉，因为周围没有人来回应我的想法。董事会和高管团队当然能帮上忙，但这跟我担任COO时的感觉还是不太一样。”
另一种不适感在于：CEO始终处于聚光灯之下。“我觉得自己的表达还是比较充分的。”一位前任COO说，“但是作为CEO，我发现周围的人会想尽办法来揣摩我的行为、语言，乃至肢体动作——哪怕它们并没有暗藏什么信息。”
“保持距离”的艺术
毋庸置疑，COO继任后所面临的最大的挑战之一就是适应别人（包括公司内部和外部人员）对他们的看法。由于COO的责任是确保良好的执行，因而其他人，包括董事会成员很容易认为COO缺乏战略能力。因此，希望从COO升任CEO的人必须找机会向董事会展示其战略能力。
而在到达最高职位之后，前COO们又必须重塑自己的形象，尤其是在公司内部。作为运营部门曾经的负责人，他们必定在公司里建立了良好的人脉关系网，但是必须指出的是，新任CEO切不可用过去习惯的方式来使用这些人际网。
使用了原来人际网的新任CEO们（虽然很无辜）很快就会发现，哪怕只是他们的闲言碎语，都很可能让整个公司为之震动。他们还会意识到，现在不能像过去那样依靠从人际网络上打听来的小道消息采取行动，这一方面是因为他们缺少这样做的时间，另一方面还因为这种信息多数与日常运营有关，而且不再是他们的职责所在。同时，他们也不能像担任COO时那样去接触这些信息，因为他们必须把握“保持距离”的艺术——当然也不能过于疏远。
增强黏合度
如果COO被明确为现任CEO的接班人，那么他们向CEO的过渡会相对顺利一些，因为在这种情况下，CEO、董事以及其他利益相关者都可以方便地与之培养关系，而不必担心戴上偏心的帽子。如果CEO已经做好离任准备，这一过渡会更加顺利。
除了COO本人外，董事会成员以及现任CEO在帮助下任CEO取得良好的开局方面也都具有重要作用。企业可以通过以下7个方面来增强整个继任工作团队的黏合度。
1.COO必须管理好盈亏中心（profit-andlosscenter）。一些接班人强调说，让COO管理盈亏中心对于其未来胜任CEO岗位非常有价值。
其中有一位这样告诉我们：“一些COO往往局限于运营方面的工作，而管理盈亏中心会敦促你考虑几年以后的事情，迫使你学会战略性思考。”没有管理盈亏中心经验的COO们发现，企业至少要为他们提供同业务部门负责人合作开展战略规划活动的机会，这一点相当关键。
2.COO要努力阐述自己的战略构想。一位前任COO对前任CEO力促其担任战略性角色的努力非常感激，一个例子是让他在董事会上从战略高度来阐述某些问题。这时候，CEO俨然是“另一位董事会成员”，而COO则站在最高领导人的位置上——一位有CEO帮助的领导人。自然而然地，董事们就会逐渐习惯于同第二把手讨论战略问题。
3.COO应该逐渐了解外部环境。为COO提供出席投资人会议、同政府官员会面、参与贸易会谈等场合的机会同样很重要。麦当劳之所以能在较短时间内顺利完成CEO的更替，一个重要原因就是CEO经常让COO参与公开活动，同分析师以及其他相关人员交流。只要情况允许，被指定的接班人就应该单独代表公司出席活动。
4.董事会应该精心制定一套完善的继任计划。确定了接班人之后，董事会的工作并没有结束。它还要监督和支持整个继任过程，有效管理权力交接的风险。尽管对于新上任领导人来说，“前一百天”是最重要的，但我们认为，一个为期12个月的过渡和辅导计划更为合适，对内部继承人也同样如此。
5.董事会必须了解即将离任的CEO的计划和想法。即将卸任的CEO往往会给继任过程带来一些障碍——尤其是当他要担任董事会主席一职时。我们的调查表明，企业必须在6个月内重新评估前任CEO的新角色，我们目睹过前任CEO长期滞留的例子，如果董事会不够强大、不能确保权力交接的顺利过渡，由此产生的矛盾可能会给企业带来严重后果。
6.新CEO应该成立他自己信任的顾问小组。尽管董事会和主席都会为CEO提供帮助，但他们不可能为每一件事情提供咨询。身居高位其实很孤独，因为他们必须在没有安全网的保护之下做出重大决策，这对新任CEO来说往往需要经历一个很大的转变。成立高级顾问网——即便这些网络和会议并不正式——可以让这个过程变得相对容易一些，而且这些网络最好能同时吸纳一些外部人员和经过精挑细选的公司内部人员。
7.CEO接班人必须与董事会形成共同的预期。要想做到这一点，一个可行的方案是引入第三方协调者，他可以指导即将上任的CEO与董事会完成彼此之间的磨合，从一开始就建立起强有力的工作关系。如果能尽早尽可能多地消除猜忌和潜在误会，那么COO向CEO过渡过程中的风险就越低。
……
不过，像麦当劳这样的例子并不多见。一项最新的调查显示，美国43%的企业没有正式的CEO培养计划，61%的企业没有制定针对突发事件的CEO继任计划。因此，要求改善这一现状的呼声很高。而且，人们对划分CEO与总裁权限的问题日渐重视，包括CEO的继任计划，其受关注的程度或者备受争议的程度从没有像现在这样强烈。
借用一个金融危机中常见的术语，董事会在这种情况下有必要对它们的继任计划进行“压力测试”。埃森哲分析认为，很多企业的继任计划都通不过这样的测试。那么，企业应该如何安排这一公司中最重要的接班计划呢？
准备好了吗？
对于企业来说，化解此种风险的最佳途径是像麦当劳一样，在公司内部培养有能力的候选人，细心管理继任计划。这些候选人被称为“预备接班人”。研究表明，在内部培养预备接班人的企业，其运营绩效要优于那些从外部聘任最高领导人的公司。
那么，哪些内部人员可以入围呢？在所有的内部候选人中，COO通常被视为培养中的CEO，即便在没有被正式确立为接班人之前，COO——如果公司有这一职务的话——也经常被董事会视为最高职位的候选人，毕竟，COO对整个公司有全方位的视角；只要安排得当，他还可以经常性地接触到公司的最高决策过程。
在很多企业，COO都被确立为最高领导人的继任人，或者作为CEO候选人接受相关测试。事实上，从COO到CEO有一个稳定的变迁过程。埃森哲对前COO的调查研究发现，1/9的COO在CEO离任一年内会成为CEO。
调查还表明，半数以上的COO认为自己是“理所当然的接班人”，而几乎所有COO都觉得自己是“另一半”——为CEO提供能力、经验、技术和管理方面的补充——并且认为高管层应该为公司的长期绩效负责。而85%以上的COO认为自己有能力影响公司的长期绩效。
缺乏保障
但是，COO并不一定想当然地就能够胜任CEO的工作。其主要原因在于，CEO这个职位的某些方面并不是某个替补可以体会到的——即使COO已经被正式指定为接班人。事实上，接受调查的所有CEO一致认为，这个职位有一些很重要的内涵必须要身在其位时才能完全理解。任职COO的经历并不能确保一定胜任CEO一职，因为这两个角色并不相同。
但更重要的问题在于，董事们需要了解应如何慎重管理CEO权力交接过程中的风险。即使在那些意识到需要培养接班人的企业当中，董事会也可能低估交接的难度。因为毕竟很多董事都没有替换CEO的实践经验。而进一步减小继任过程中的风险，需要所有人——包括董事会成员、CEO以及接班人——充分认识到整个继任过程所需要的时间和精力。
那么，COO登上最高权力宝座需要做好哪些方面的准备工作呢？一般说来，关键是要把握接班人的能力、资历与CEO所需要的能力、资历之间的差距。
COO的具体角色很大程度上取决于周边环境，如现任CEO的性格以及公司正面临的挑战，其它还包括COO展示出来的技能和在其它行业已拥有的名声等。因此，我们认为，COO角色能在多大程度上影响到整个继任过程，类似的环境因素十分关键。当COO被确定为CEO接班人时，一定要客观、现实地看待他所面临的挑战。具体而言，这些挑战可以表现为下列问题。
合适的快
从COO向CEO转型所面临的困难很容易被低估，因为人们认为，作为内部人员的COO对企业已经有了一定的了解，而外部人员则不了解公司，所以对绩效的期望就会被夸大到不切实际的程度，从而导致新任CEO难以胜任。
新任CEO希望自己能适应这一角色，让公司立刻运作起来，而董事会成员、同事则急于了解新任CEO，这些都可以理解。不过，如果因此而忽视了继任过程中的细节内容，那么新任CEO就需要费很大周折才能进入角色。
如果新任CEO与前任CEO性格迥异，且交接又太过迅速，则企业很可能会面临一定程度的瘫痪。习惯于与前任CEO打交道的人们往往不知道该如何适应另一种风格。
在新任CEO们看来，除去执行方面的压力，一个重要的挑战在于如何给企业踩刹车。一位CEO指出，当他还是COO的时候，他的责任是使公司运转得尽可能快，但当他被提升为CEO后，他的工作则经常是让手头的工作放慢脚步，以确保最终做出的决定能真正有利于企业。
对董事会而言，它要做的主要是给予COO同外部继任人一样的耐心，使其有机会全面深入地了解企业。这样，新任CEO才有足够的时间来把握这一角色，用全新的视角来评估管理团队，学会如何在这个新的职位上与高管团队建立关系，以及深化同董事会成员之间的联系。
找机会与董事们沟通
在我们的调研中，新任CEO一致表示，他们没有想到同董事会成员打交道如此耗费时间。其中一位这样说道：“我发现，这并不是我与董事会之间的单线联系..而是上十种关系——与每名董事之间的关系都不一样。”
COO们一般都不习惯于投入太多精力到这些不直接关系到企业运营的事务上，但作为CEO的接班人，他们又必须意识到管理董事会也是其工作的一部分；而且，在他们真正升任CEO后，还要投入更多精力来强化同董事之间的关系，了解每个董事的偏好，探讨同他们合作、交流的方式等。特别是在前后两届董事会班底没有发生多大变化的情况下，做好这点尤为重要。
此外，如果前任CEO加入董事会，那么形势就会更复杂。在这样的情况下，新任CEO所面临的一个重大挑战就是能否与前任融洽相处。新任CEO可能会因为担心做得太多太快而让前任感到不快，从而在安排工作日程时有意放慢脚步。可是，如果不能迅速做好工作日程方面的工作，又可能会加强这种成见：现在的CEO（前任COO）只擅长于执行。所以，尽早制定新的日程至关重要。
学会CEO的时间表
CEO的时间总是不够用，因此，他们必须严格安排自己的优先工作事项，并且坚持原则。正如一位新任CEO所说，“我以前也很忙、很活跃，但我还是没有做好准备来应付这么多的请示和外部活动。我当然可以拒绝很多事，但问题在于如何为我希望做的事情留出时间来。”
一些从COO提拔上来的CEO注意到，现在他们分配时间的方式变得有些勉强。一位新任CEO说：“我经常不得不把我的时间从我很擅长的领域优先转移到公司需要，或者是作为CEO需要负责的领域上来。”
一些从COO提升到CEO的人承认，成为最终决策者的感觉并不好。一位CEO这样倾诉：“有时候我会产生一种赤裸裸的感觉，因为周围没有人来回应我的想法。董事会和高管团队当然能帮上忙，但这跟我担任COO时的感觉还是不太一样。”
另一种不适感在于：CEO始终处于聚光灯之下。“我觉得自己的表达还是比较充分的。”一位前任COO说，“但是作为CEO，我发现周围的人会想尽办法来揣摩我的行为、语言，乃至肢体动作——哪怕它们并没有暗藏什么信息。”
“保持距离”的艺术
毋庸置疑，COO继任后所面临的最大的挑战之一就是适应别人（包括公司内部和外部人员）对他们的看法。由于COO的责任是确保良好的执行，因而其他人，包括董事会成员很容易认为COO缺乏战略能力。因此，希望从COO升任CEO的人必须找机会向董事会展示其战略能力。
而在到达最高职位之后，前COO们又必须重塑自己的形象，尤其是在公司内部。作为运营部门曾经的负责人，他们必定在公司里建立了良好的人脉关系网，但是必须指出的是，新任CEO切不可用过去习惯的方式来使用这些人际网。
使用了原来人际网的新任CEO们（虽然很无辜）很快就会发现，哪怕只是他们的闲言碎语，都很可能让整个公司为之震动。他们还会意识到，现在不能像过去那样依靠从人际网络上打听来的小道消息采取行动，这一方面是因为他们缺少这样做的时间，另一方面还因为这种信息多数与日常运营有关，而且不再是他们的职责所在。同时，他们也不能像担任COO时那样去接触这些信息，因为他们必须把握“保持距离”的艺术——当然也不能过于疏远。
增强黏合度
如果COO被明确为现任CEO的接班人，那么他们向CEO的过渡会相对顺利一些，因为在这种情况下，CEO、董事以及其他利益相关者都可以方便地与之培养关系，而不必担心戴上偏心的帽子。如果CEO已经做好离任准备，这一过渡会更加顺利。
除了COO本人外，董事会成员以及现任CEO在帮助下任CEO取得良好的开局方面也都具有重要作用。企业可以通过以下7个方面来增强整个继任工作团队的黏合度。
1.COO必须管理好盈亏中心（profit-andlosscenter）。一些接班人强调说，让COO管理盈亏中心对于其未来胜任CEO岗位非常有价值。
其中有一位这样告诉我们：“一些COO往往局限于运营方面的工作，而管理盈亏中心会敦促你考虑几年以后的事情，迫使你学会战略性思考。”没有管理盈亏中心经验的COO们发现，企业至少要为他们提供同业务部门负责人合作开展战略规划活动的机会，这一点相当关键。
2.COO要努力阐述自己的战略构想。一位前任COO对前任CEO力促其担任战略性角色的努力非常感激，一个例子是让他在董事会上从战略高度来阐述某些问题。这时候，CEO俨然是“另一位董事会成员”，而COO则站在最高领导人的位置上——一位有CEO帮助的领导人。自然而然地，董事们就会逐渐习惯于同第二把手讨论战略问题。
3.COO应该逐渐了解外部环境。为COO提供出席投资人会议、同政府官员会面、参与贸易会谈等场合的机会同样很重要。麦当劳之所以能在较短时间内顺利完成CEO的更替，一个重要原因就是CEO经常让COO参与公开活动，同分析师以及其他相关人员交流。只要情况允许，被指定的接班人就应该单独代表公司出席活动。
4.董事会应该精心制定一套完善的继任计划。确定了接班人之后，董事会的工作并没有结束。它还要监督和支持整个继任过程，有效管理权力交接的风险。尽管对于新上任领导人来说，“前一百天”是最重要的，但我们认为，一个为期12个月的过渡和辅导计划更为合适，对内部继承人也同样如此。
5.董事会必须了解即将离任的CEO的计划和想法。即将卸任的CEO往往会给继任过程带来一些障碍——尤其是当他要担任董事会主席一职时。我们的调查表明，企业必须在6个月内重新评估前任CEO的新角色，我们目睹过前任CEO长期滞留的例子，如果董事会不够强大、不能确保权力交接的顺利过渡，由此产生的矛盾可能会给企业带来严重后果。
6.新CEO应该成立他自己信任的顾问小组。尽管董事会和主席都会为CEO提供帮助，但他们不可能为每一件事情提供咨询。身居高位其实很孤独，因为他们必须在没有安全网的保护之下做出重大决策，这对新任CEO来说往往需要经历一个很大的转变。成立高级顾问网——即便这些网络和会议并不正式——可以让这个过程变得相对容易一些，而且这些网络最好能同时吸纳一些外部人员和经过精挑细选的公司内部人员。
7.CEO接班人必须与董事会形成共同的预期。要想做到这一点，一个可行的方案是引入第三方协调者，他可以指导即将上任的CEO与董事会完成彼此之间的磨合，从一开始就建立起强有力的工作关系。如果能尽早尽可能多地消除猜忌和潜在误会，那么COO向CEO过渡过程中的风险就越低。
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