管理变现：市场在左，HR在右——对话翔顺集团人力资源总经理陈涛

　　从广州白云机场开车到新兴县，大约有一百公里的路程。司机一边开车一边向我介绍沿途的风景，“这里的村民都很富裕，你看小楼建得多漂亮。”“这是陶瓷加工厂，销往国内和东南亚。”“已经到新兴县了，这是温氏集团，靠养鸡养猪一路成为上市公司，有的门卫都身价千万。”“过了这条马路就是我们翔顺的‘地盘’了，整个这座桥、这几条马路、这所实验学校包括县里大多数的房地产，都是由翔顺兴建的。”

　　我边听边咋舌。早有耳闻，广东省新兴县是六祖慧能的故乡，在我的印象中它应该像山东省泰安市一样，以旅游业为主。没想到，还有这么多实力雄厚的实体企业。行驶在县城中，看过往的私家车辆，很少有低于20万元的车。“有佛祖保佑，真是风水宝地呀！”在我羡慕之余，司机神补刀：“新兴人很低调。”

　　过去的两年，所有的采访话题无外乎两个字：变革。随着市场的多元化、互联网大数据的普及，企业面临更多的是发展中的问题。因此，不会再有企业家、管理者大谈如何赚钱，而是谈如何赚更多的钱。

　　商业重构是今天的主流语境，变革缘起于商业重构。变革的起点在组织，其核心不应是管理的话题，而是经营的话题。转什么、不转什么不是由内部评价，而是由市场评价。有读者向我反馈：最近的选题一直在云端，创业、共享、大数据，何时能温故知新？本期，就请您跟随我，一起去探访广东省新兴县翔顺集团，与人力资源总经理陈涛先生聊聊，一家民营企业是如何用20年的时间，将管理变现，成为最佳雇主的。

　　目标管理，以攥紧拳头为落点

　　关键点：组织内体制变革

　　记者：翔顺集团从一支小小的建筑队发展而来，短短十多年时间，已发展成为拥有广东翔顺房地产开发有限公司、广东翔顺建筑工程有限公司、广东翔顺象窝禅茶有限公司、广东翔顺酒店管理有限公司、广东翔顺餐厨具有限公司、广东翔顺物业服务有限公司、新兴县翔顺投资管理有限公司、新兴县翔顺龙山酒店、新兴县翔顺旅行社等九家下属公司的集团公司。看来，你们是一家多元化发展的集团企业，进而才形成了企业内部资源共享，优势互补的良好局面。对外界而言，翔顺集团的发展是一个八爪鱼一样的谜。那么多触角面向市场、依托市场，并多方位服务当地市场。我信奉这样一句管理箴言：任何称雄市场的结果，都源自组织内部变革的过程。我想请您谈谈，在集团发展期间，你们做了哪些变革？

　　陈涛：“变革”一词用得非常好。如果将翔顺发展的轨迹看作一条看不到边际的路，那么“变革”二字使这条路基石牢固、目标清晰。翔顺的崛起得益于改革开放，董事长崔健平先生从一个水泥工做起，创业二十余年，兢兢业业却一直没有停止变革的脚步。

　　2001年，集团开始第一次变革——内部股份制改革，让员工共同持股，实行民主管理。2004年，集团引入第三方企业管理咨询机构对部门设置、岗位设置等作了全面的疏理，这是集团体制改革意识的雏形。2013年，我有幸成为集团的一员。当时，集团已在当地小有名气，整体发展正处上升时期。但同时，大企业病逐渐突显出来。平均主义、大锅饭、官僚作风在集团内部蔓延。董事长一心求变，却也一时找不到突破点。

　　管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提到了“目标管理”这个概念。在德鲁克的理念中，目标的制定并不是一个总结性的、滞后性的结果，而是一个具有指导和索引作用的重要力量。这一点恰恰迎合了企业转型的要求，如果集团在走上坡路时变革，就会实现弯道超车；如果在下坡路时才想到变革，反倒使人心如散沙。

　　无论顺应市场外部气候，还是考虑集团内部发展，体制改革势在必行。2013年底，经过集团总裁办公会议讨论，一致通过对集团实行体制改革，由我来做体改负责人。但同时一个个难题也摆在我的面前。

　　记得几年前习总书记说过，“中国改革经过三十多年，已进入深水区，可以说，容易的、皆大欢喜的改革已经完成了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是难啃的硬骨头。”大到国家，小至企业，道理都是一样的。董事长总是鼓励我说，变革就是要敢于啃骨头。于是，我先挑最硬的骨头啃，从集团起家的业务建筑公司开始实行体制改革。

　　2014年初建筑公司率先启动体改工作，成为集团体改的试点先行单位。我通过排查，发现集团建筑公司下面还设立了三个分公司，造成机构臃肿，人员冗繁，人为地将重心分裂得七零八落。拳头攥不紧就没有重心，无法形成目标明确、力量集约、资源有效的核心竞争力。于是我决定撤销三个分公司，除了集团任命的总经理，其他被砍掉的中层岗位负责人实行项目制竞岗。

　　开始，许多员工都会不解、怀疑甚至是抵触。在这里我还是要感谢董事长对我的支持。过了好长时间以后，有同事对我讲：董事长在我不知情的情况下，在自己的家中，分别给在集团内部供职的亲属和创业元老开了两次茶话会，做他们的思想工作，请他们支持我的工作。有了这个基础，我的改革步伐就更加稳健了。

　　建筑公司实施体改后取得一项项喜人的业绩，人员结构由原来以学历偏低的中老年人为主的倒三角形变成了现在以高学历年轻人为主的正三角形；一、二级建造师的人数也由原来的３％上升为现在的11%。通过体制改革，到了2015年，建筑公司的产值同比2014年增加了12%，净利润同比增长30%。在编岗位人数同比2014年下降了13%，人均产值同比增长了9%，人力成本下降了12%。

　　不仅如此，经过体改后，建筑公司在岗位分工中更为明确，责任到人，层层落实，经过不懈努力，翔顺建筑公司于今年4月获得了由国家住建部核准的国家建筑工程施工总承包壹级资质，该资质的取得填补了云浮地区建筑壹级资质的空白。

　　建筑公司体改完成后，我们又组织房地产公司进行体改，主要对房地产整个产业链的核心业务进行调整和完善，厘清了开发商、承建商、后期物业管理等业务板块的责、权、利，使各业务板块的衔接更加顺畅。

　　工程签证是房地产开发动态成本管控的重点之一，但我们发现签证工作中存在较多问题。体改组针对这些问题对相关制度、流程进行了修改、完善，使制度切实可行。通过半年的努力，目前签证工作有了较大的改善，签证出错率由原来的约15%降低为约5%，各部门人员签证管控水平也有了较大的提高。

　　初尝体改的甜头后，各公司体改的呼声日益高涨。企业内部改革一般采取从上而下的方式推进，但为了对重点业务进行改革，2014年以来，集团先后采用从下而上的方法对建筑、房产等公司进行体制改革，并取得了一定的成效。但由于从下而上的方式会遇到公司之间难以协调、缺乏整体规划等问题，因此我们商议决定，吹响集团总部体改号角。总部体改首先从部门职能定位开始，为了体现集团以人为本，把人视作企业中最大资源的管理理念，经研究决定，将原来的体改办与人力资源部合并，并升格为人力资源中心，经改革后的人力资源中心下设人资部、翔顺学院和体制建设办公室三个独立的二级部门。人力资源中心不再是人事事务的操办者，而是集团业务发展的战略伙伴，是推动集团发展的重要职能部门，为集团的发展出谋献策；为集团凝聚人才、培养人才发挥着重要的核心价值。

　　培训管理，变成本中心为利润中心

　　关键点：培训是最好的礼物

　　记者：虽然您的区区数语就把体改的概况说清了，但我能想象到其中的艰难。您作为“空降兵”，刚一着陆就动了管理层的奶酪，想必也是壮士断腕，阻力重重。管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，充分调动人的主动性、积极性和创造性，做到人尽其才。正如您所说，新兴县是一个在地域上不占优势的县城，引进外来人才相对而言是比较困难的。听人资部的王旭东经理向我介绍，今年翔顺也举办了几场招聘会，但从招聘会来看，要求较高的一些管理职位及一些专业技术岗位人才还是比较稀缺的，翔顺集团将重点放在激发内部的活水上，形成人才的核心竞争力。那么您在培训上又是如何变革的呢？

　　陈涛：我非常认可刘强东的一句话，“如果一个配送员工作了5年仍是配送员，那就是管理者的失职。感恩不仅是给员工好的薪水和待遇，更要通过培训体系让他们在工作几年之后实现职业能力、知识、眼界的提升。”

　　翔顺集团经过几次变革后业绩不断上升，使得员工尤其是持股员工的薪水普遍较高。但同时又产生了一个弊端，许多持股员工滋生了懒惰的心态：他们认为只要把当下的工作完成后，拿到基本工资就可以了，因为每年还有股权的分红。慢慢地，集团里出现了许多“孙连城”式的不作为的人。

　　由于地域因素，集团的管理人员走出去学习交流的机会不多。想做一名好的领导者、管理者，就要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰，为什么？因为不适应未来的变化。视野不完全来自经验，还来自学习。集团要往前发展，在人才、地域都不占优势的境况下，如果内部员工还是停滞不前，这将是一个极大的隐患。在此基础上，人力资源中心翔顺学院搭建了人才培训体系，尽快地提升员工业务能力，适应高水平的经营技术革新。

　　我首先对人力资源从业人员提出了要求，那就是要“懂经营、懂业务、精专业”不能固步自封，停留在一贯的做事方式上。我们不但要精通人力资源专业，还要熟悉各公司的业务。在这个基础上，我又明确要求各公司办公室主任必须持证上岗。在集团内开设人力资源考证培训班，辅助他们考取人力资源管理师证。现在，集团人力资源系统从业人员的持证上岗率达到40%。

　　除此以外，我们还根据培养层次的不同开设不同类型的培训班，分别有新员工培训、新晋升管理人员培训、岗位能力提升培训、基层管理人员培训、高层管理人员培训和决策与领导者培训等。

　　新员工入职培训是培训体系的基础部分，它通过一系列的培训帮助新进员工了解企业环境和文化、明确岗位角色定位、实践操作引导、使员工快速地适应工作岗位并增强对企业发展的信心。新员工培训不合格，是不予以转正的。

　　新晋管理人员培训是帮助他们明确岗位职责、工作方法和角色转变，迅速提高业务和管理水平，适应岗位要求。

　　岗位能力提升培训：基于各专业技术岗位的胜任力模型和公司战略方向，针对在岗人员开展的一系列课程，它根据胜任力模型中各人员的短板而开展的有针对性的培训，解决了员工岗位胜任力与岗位要求相匹配的问题。

　　基层管理人员培训采用双向培训模式，在专业能力上由他们各自的公司对他们进行培养，在管理能力和人文技能管理上由集团统一对他们进行培训，使员工承上启下、纵横贯通顺利地做好工作。

　　高层管理人员培训不仅要被派出去参加MBA、EMBA的学习，还在内部打造了“高层精英培训班”，针对集团各公司的正副总经理开展了战略管理、运营管理、管理工具运用及管理能力提升四个方面，从而使高层管理者增强管理意识、提高管理水平及管理效率。

　　决策层与领导者培训是通过参加高端行业论坛、与先进企业进行交流、取经，到先进的国家吸取的经营理念和管理思维，拓展他们的眼界与见识。

　　为了保证培训效率，我们还搭建了培训保障体系：制度保障体系、课程设计体系、师资培养体系和E-leaning学习平台。今年我们成立了翔顺学院，为了避免学院成为一座孤岛，学院的负责人要与子公司沟通探讨，建立任职资格体系，将其公布出来。告诉员工哪些是必修课，只有完成任职资格体系上的课程，才有资格升职加薪，这样就激发了员工培训的积极性。

　　我们的培训有一部分是设置在风景美丽的象窝山上，那里有天然的茶园场地，蜿蜒的山间小路和富有乡间风情的古朴民舍，可以让人远离城市的喧嚣，感受不一样的乡间风情。学员白天在山上上课，晚上一起烧烤、晚会，也增进了团队之间的感情。

　　自2009年开展全员封闭培训以来，企业文化和业务技能的培训覆盖率达到98%，年度人均培训时间为50多个小时。员工的业务素质和凝聚力大大提升，其中最为明显的是物业公司和酒店公司的员工。这两家公司员工的学历和素质相对较低，员工流失率也比较高。通过培训使他们的能力提升了，甚至能熟练地掌握岗位技能，在各种技能比赛中也能获得奖项。这样一来，他们对工作更有信心，个人也更有成就感。因此，在这类员工流动性特别大的行业里，翔顺的物业、酒店员工流失率相对较低。

　　未来，我们还要将翔顺学院从成本中心变为利润中心。我们现在正在与几所高校洽谈，在翔顺学院设立研究生基地教学，从源头上培养业内人才，扩大集团的知名度。

　　现场管理，变静态为动态

　　关键点：KPI+

　　记者：说句玩笑话，我都想去翔顺集团工作了。翻开翔顺集团的发展历程，我发现做翔顺的员工很幸福，生活在四线小城，却拿着一线城市的工资。当然提升员工的个人效率还不是提升组织绩效的充分必要条件，还要有公平科学的考核激励制度。翔顺集团是一家横跨一、二、三产业多元化的企业，翔顺学院院长陈妍在向我介绍业务时，自豪地说，“民生四件大事，衣、食、住、行，我们集团囊括三件，除了穿的衣服我们没有生产以外，食、住、行应有尽有，而且不比别的企业差。”沿着翔顺桥一路走来，我看到你们出资修的桥、铺的路、建的房子、成立的翔顺实验中小学；作为“吃货”，我品尝到了你们生产的茶叶、加工的月饼、腌渍的腊肉，还对你们出口国外的厨具一见钟情。我心里暗想，将来结婚装修新房，一定要买这样的厨具才够档次。听工作人员介绍，这些商品到了应季的时候，不提前预订或者“托关系”，是很难买到的。我不得不再一次震撼，在这样一个县城，仅有三千多人的民营企业，是如何激励员工将职业做成事业的呢？

　　陈涛：您这个问题也是我当初最挠头的难题。翔顺横跨一、二、三产业，这给人力资源中心做绩效考核提出了巨大的挑战。我们需要针对各个行业特点制定考核方案，并不断试错，在发展中解决问题。所以，我从来不敢说自己是HRBP，也不敢要求人力资源中心的其他伙伴尽快地成为HRBP，因为这需要时间。

　　在2013年之前，集团采用的考核方式比较传统。比如房地产公司总经理，在“长远发展目标”这项考核指标中，只要完成一份漂亮的“长远目标发展报告”即可；在预算控制指标中，只要“有开支”或者“节约开支”就算完成考核。这样模糊的定义不仅无法拉开好与坏的差距，而且主观性强，许多业绩出色的员工不服气，业绩不好的员工浑水摸鱼。让本应起到激励作用的年终奖好事变成坏事。

　　我曾经拜读过贵刊的一篇文章《管理之善，莫过公平》，如果不能让优秀的员工得到他应有的回报，那么这个管理制度就是失败的。管理者必须使自己建立的组织机构的每个岗位都有非常明确的责任，并通过制度和法规把组织人员的行为纳入一个有利于实现组织目标的工作秩序，才能使整个组织有机而协调地运动起来。而且，这个制度一定要在“现场”发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型，那就只能是“形”而非转型。很多人都错在这里，变革和转型方案都是高层拿出来，这样的方案一定是不可执行的。

　　我在2013年进行激励制度变革，引用KPI考核。在经历了漫长的调研和总结后，我制定了初始的KPI指标。以房地产公司为例，在财务维度，设置了合同销售金额、资金回收、尾房销售率三项指标；在客户维度，设置了交楼及时率、办证率两项指标；在内部流程管理维度，设置了预算控制、重大质量事故、人力成本率三项指标；在学习与发展维度，设置了人均培训时间指标。这些指标分别规定出目标植和考核权重。

　　实施两年后，我及时升级考核制度，又在原有的KPI指标的基础上将各个指标细化，我称之为“绩效合同书”。以财务维度为例，我用下面的表格清晰地表述出来。

　　这种绩效考核与以往相较，有了明显的进步，让员工更加清楚地知道自己的岗位职责、工作任务以及要完成的绩效指标。在实施了近两年的过程中，我又发现了一个问题。员工只是单纯为了完成经营指标而工作，比如要求每年完成合同销售额10亿元，大家就努力完成11亿、12亿甚至更多。这就把焦点全都放在追逐绩效奖金上。但是集团若想成为百年老店，单纯靠钱是无法形成核心竞争力的。

　　为使经营和管理两驾马车并驾齐驱，我在今年初提出“KPI+”的概念，即在设置经营指标的同时，提出辅助指标。比如在完成或超额完成合同销售额的同时，还要完成资金回收额、达成交楼及时率。在经营指标完成的基础上，重新计算辅助指标。同时，还要对总经理设置考核指标，如尾房销售率、办证率、预算偏差率、重大质量事故、执行力指标等。每一项指标都规定出评分权重。公司完成辅助指标的，年终奖、超额提成奖按100%计发。公司未完成辅助指标的，年终奖、超额提成奖按相应比例扣减。例如：某公司辅助指标目标值为100%，扣减比例是每降低2%，奖金额相应减少1%，公司辅助指标实际完成值为91%，奖金额（年终奖+超额提成奖）相应减少4.5%。

　　这就要求全集团员工以及子公司总经理不要只把目标盯在销售额上，还要在各方面保证绩效的产出。同时，人力资源中心还会在每个季度公布各子公司的绩效达成情况。对那些评分较低的子公司、部门，我们会分析原因，让各总经理、员工心中有数，并协助他们及时调整下一步工作方案。

　　集团对正副总经理职务以上的人员单独设置一套考核方案。在从前的考核方案中，有时会对总经理重叠考核，针对这个现象，我们对总经理增加了管理指标、年度工作计划作为考核指标及权重；降低非核心财务指标权重，在经营指标与管理指标之间寻求平衡。此外，取消对总经理年度考核的主观评价，一切用数据说话。这样一来，集团总部也成为一家公司，对子公司的总经理进行考核。增强集团总部各职能部门的监管、指导意识及服务下属公司的意识。真正体现个人利益与集团利益相结合。

　　“KPI+”的概念不仅仅只是在集团正副总经理考核中运用，同样也适用于普通员工层。在建筑公司的考核中，我们就引入了这一概念，把个人的绩效考核和团队的绩效结果相绑定，充分体现团队与个人之间的关系。这样运用的结果大大提升了团队的效益和凝聚力，收到非常好的效果，现在我们把这一概念又推广到了酒店管理公司、物业公司、餐厨具公司等其他下属企业。

　　在这里，我会注意两个细节。第一，一定要在年初就将经营指标、辅助指标和总经理考核指标制定出来，让所有人都清楚全年工作的目标和重点。第二，一定要在现场管理中，及时发现问题及时提醒员工，不要把所有的问题都拖到最后。只有在动态化与过程中，才不至把所有问题都拖到年终岁尾。

　　文化管理，角色定位在行事之前

　　关键点：无禅不商

　　记者：这次零距离观察，翔顺集团给我留下几个特别深的印象：第一是“员工敬业”。我在参观你们的楼盘时，销售人员并不知晓我是来“暗访”的，耐心地向我讲解楼盘的具体情况，听出我的外地口音，便讲解当地公积金贷款政策，并欢迎我来新兴县工作生活。可以看出，这个地区、这个企业给她带来的幸福指数是极高的。第二是“产品贴心”。我在参观翔顺地产的时候，发现小区安全工作做得太到位了，门口贴着“每次刷卡，只过一人，共防浑水摸鱼贼”的提示标语，还看见物业人员正在练习擒拿技能。走进园区，看见社区正在举办国学讲座，在这样一座花园一般的园区，伴着既古老又现代的岭南风情，业主的满意指数焉能不高？尽管我采访过许多知名的地产企业，但是能做到你们这种品质的少之又少。第三是“文化底蕴”。走进翔顺总部的大厦时，我就看到墙上、电梯间里挂着企业文化标语、《翔顺之歌》；走上二楼就是文化展厅，记载着翔顺的发展史。从心理学角度看，这样的视觉暗示能引起“两种注意”，“无意注意”和“有意注意”，无论是局外人还是局内人看过后，都有欲望想来了解一下这家企业。当然，仅仅从我总结这三点还远远不够。您能再向我讲一下，翔顺集团的文化管理与提升人力资源质量有怎样的关联度？

　　陈涛：翔顺集团在2015年被评为广东省最佳雇主，今年争取评为全国最佳雇主。从智联招聘发布的《2016中国年度最佳雇主报告》中可以看出，应聘者认为雇主企业文化最重要，比例为20.23%，超过了薪酬福利19.38%。翔顺集团自1996年创立以来，经受住了一次又一次的市场考验，完成了从小型建筑队起家到集团式企业的蜕变，迈入新兴县企业榜前列。翔顺的发展与兴旺，除了与政府政策的支持、集团顶层设计、员工的努力密不可分外，还与丰润的“禅”文化土壤息息相关，2002年，集团董事长、总裁崔健平提出“诚信做人、客户至上、回报社会、共创美好新生活。”的经营理念。逐渐形成了“诚信”“务实”“责任”“感恩”的企业文化氛围。

　　听集团里的一个老员工讲过这样一个故事，2008年，受金融危机影响，全国楼市出现下滑趋势，本地楼盘价格也相应下降了150元/m2。当年10月，翔顺房地产公司毅然截回翔顺花园二、三区部分业主已经签订并送往房管部门备案的购房合同，主动返款158户，返还金额达500多万元。有许多社会人士不理解翔顺的做法，签订了购房合同就意味着合同生效，没有必要白白浪费这么大一笔费用。但在翔顺看来，这不是“浪费”，而是“信用”，是履行客户至上、为客户着想的承诺。

　　诚信，即待人处事真诚、老实、讲信誉，言必信，行必果，一诺千金。翔顺的良好口碑是通过水滴石穿的不懈努力换来的。创业难守业更难，翔顺要想成为“百年老店”，必定要抓住“诚信”的准绳，方能成就百年基业，这就要求每一名员工注重点点滴滴。在我们的身边有许多廉洁自律的模范，他们默默无闻，在平凡的岗位上一干就是几年甚至十几年，他们以企业为家、爱岗敬业，是翔顺人的优秀代表；同时，也有“大漠一沙”，在利益面前没有守住的道德底线，最终追悔莫及。

　　比如在2013年，建筑总公司反映建筑公司工资单存在异常问题。经集团调查，发现建筑公司财务、造价人员伪造工资单。原建筑总公司财务部经理黎某利用职务之便串通公司造价人员及两个劳务班组，伪造多份工资单，涉及金额达16万多，并套现4万多元。集团查实后，对相关涉案人员做了严肃处理，且保留依法追究其法律责任的权利。

　　翔顺集团的风格受董事长的低调品质影响很深，我们不喜欢张扬已取得的成绩，但是我们绝不会姑息、包庇员工的错误。在修象窝山的公路时，有的施工队为了铺路需要，砍掉了山上的几棵树，董事长发现后，教育员工务必保护好自然景观。所以你问我为何象窝山公路两旁的好多树都是歪着长的，原因在此。

　　新兴县作为禅宗六祖慧能的出生地、圆寂地和《六祖坛经》辑录地，在弘扬禅宗文化中享有得天独厚的优势。作为本土企业的翔顺集团，从创立时就深受禅宗文化的恩泽与滋养，在蜕变中，将禅文化融入立企之本，秉承“诚信”“客户”“社会”至上的准绳，壮大企业实力，为地方经济做贡献，反哺社会。至今，公司公益捐资超过1亿元。

　　修身齐家治企，董事长言传身教，形成了集团内部的文化大气象。董事长对员工的下一代也十分重视。2011年，翔面集团出台《关心下一代方案》，决定每年暑假举行员工子女活动，对取到县级（或区级）200名前的小升初、初升高及高考中取得优异成绩的员工子女进行表彰奖励。去年8月份，董事长为员工子女升学考试中成绩突出的23名的孩子及2名翔顺帮扶对象发放奖学金15.3万元。其中一位来自坝塘村的学子以630分的高考成绩成为新兴县理科状元，拿到了一万元奖学金。自举办员工子女活动以来，翔顺共奖励优秀学子147人，奖学金总额逾50万元。

　　此外，为了进一步改善家乡的教育质量，鼓励学生努力学习、优秀老师安心留在本土任教，集团股东会还作出了惊人的决定：对在本土参加高考并考上清华或北大的学生和老师给予130万元的奖励，其中考上清华或北大的学生可获得由翔顺集团赠予的一套价值80万元的房子，而参与该学生培养的老师和教职人员也可以获得50万元的奖励金，这个决定一出震惊了整个新兴地区的教育界。

　　在教育方面的回报，翔顺集团可以说不遗余力。除了独资捐助4688万元捐建了翔顺实验学校以外，还捐助上百万元用于兴育学校的改扩建项目以及新州教育基金会的奖教奖学等。回报社会是翔顺成长过程中一直坚守的理念，捐资建设桥梁3座、市政道路多条，大大改善了新兴县的交通网络；同时每一年的扶贫济困也能看到翔顺的身影，这正是六祖慧能“禅”宗思想的最好体现。

　　员工是企业的主体。一个企业的命运其实是掌握在普通员工手里的，当前企业的管理理念也是在由“顾客第一”向“员工第一”过渡。翔顺集团在员工福利体系主要分两大类：一是支付性福利，包括五险一金、高温补贴、电话费补贴、探亲补贴。另一类是补充福利，包括带薪假期、商业保险、职工优惠购房、餐费补贴、水电费补贴、旅游、体检、子女就读名校机会、子女奖学金等23项。

　　翔顺不单是个薪水高、福利好的公司，还是一个养人、育人的好企业。有一位高管的女儿以优秀的成绩毕业于英国曼彻斯特大学，回国后已经分配到了让人羡慕的国企单位，但她被翔顺的企业文化和变革的活力所感染，毅然放弃了高薪厚职的国企铁饭碗，来到翔顺历练、学习，经过一年时间的打磨，她已经成长为人力资源中心的业务骨干。

　　翔顺的文化管理，和董事长的行事风格是分不开的。作为高层管理者，他在很多时候是有所为有所不为。举一个我自己的例子，我2013年下半年加入翔顺集团，仅仅不到四年的时间，我从最初的人力资源管理师成为人力资源总经理，打破了企业提拔干部的正常规则。对我来说，这既是激励也是压力，但更多的是感恩，在这样一个开明的文化氛围下，只要你有能力、有想法、有创意，你就可以实现自身的价值。

　　2017年是翔顺集团进入第二个20年的开元之年，岁月已更迭20载，相比过去的成绩，翔顺更着眼于未来。我们会进一步夯实“体改”“现代化”“人才培养”这三个方面的工作，希望更多有理想、有能力、敢于冒险的有为青年加入我们，做实民营实体企业，奠业“百年老店”。

　　记者手记

　　揣一把瑞士军刀

　　一位翔顺地产的业主突然踢开物业的大门：“师傅，求你们帮帮忙吧！”

　　原来这位业主想打通一堵墙，重新规划室内格局。可是房子的质量太好，请了好几个砸墙师傅也未能如愿。怎奈，只好请物业帮忙。

　　吓死宝宝啦，第一次听说有因房子质量太好而窝火的业主。还真是“爱到七分最相宜”。

　　结束对翔顺集团的采访后，集团高管们就要飞往欧洲考察。陈总问我，想要什么礼物。我笑答：“揣一把瑞士军刀回来吧。”

　　“女孩子家怎么会喜欢这个？”

　　“开个玩笑而已，我只是联想到，精巧、适用的多功能瑞士军刀不正如咱们人力资源工作者嘛，企业组织内凡涉及‘经营人’的问题找HR就哦啦！千年以前，‘组织’翻译成希腊文的意思就是‘工具’吗。组织不是个体的集合，而是要形成系统的力量。瑞士军刀的工具作用，就是以其强针对性、确保所有人力资源方向的一致性。”

　　还真是，现如今这商业市场，小企业遍地开花，众筹融资倒也风生水起；大企业却船大难调头，高额成本摊薄了利润。记得一位管理大师说过，“一切成本问题找管理，一切管理问题找经营，一切经营问题找市场。”

　　我反问，谁去把脉市场？大师默不作答。采访完翔顺集团后，我发觉，这个使命HR可以操刀的。

　　不容置疑，我们正处在一个充满变革、不确定性的市场中。正如柳传志所说，这个不确定性的宽度越来越大，深度越来越不确定。立夏槐花香，农忙自兹始。没有人确定雨季哪天来、哪天走，但它早晚会来，农民要做的只是准备。

　　市场的不确定不可怕，真正可怕的是组织架构的不确定性。这个架构就好像是多层宝塔的“走马灯”控制线，当拉动控制线时，各层的鲜活造型便运转起来，栩栩如生；假如控制线断掉，造型则轰然倒塌。那根控制线不正是组织的架构吗？印度GMR公司董事长G.M.Rao的总结很精辟，前进道路上的每一次转折，都蕴含了一个关于未来增长的信号。

　　这个信号告诫HR，走出格子间，把经营活动承担起来，与管理剑柄合一，方成利器。作为在管理变现的平台上，所谓市场在左，HR在右。在一方局促的市场混局里，俯仰于天地大化之间，一把瑞士军刀是可以打造出来的。

　　文/本刊记者 齐向宇

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