CLO：让学习成为首席

　　CLO角色需要进化

　　20世纪90年代中期，“首席学习官”（Chief Learning Officer，以下简称“CLO”）正式出现在企业报告中。当韦尔奇断定CLO对于GE业务目标的战略性价值之后，CLO的角色也渐渐为人所知，众多企业开始效仿GE创设“首席学习官”职位。被列为“首席”（Chief）级别的CLO，其真正使命并不仅仅是组织受学员欢迎、领导表扬的培训，而是为企业的发展战略、核心能力打造、效率提升、文化价值观建立等要事的落地，实现一场场集体行为的改进或改变，并全力以赴地确保这样的改进或改变可以被衡量。

　　但艾丁格集团思想领袖斯科特·艾丁格认为，CLO以及领导力开发部门在履行职能方面并没有兑现承诺。而真正的问题在于，如何将CLO从仅仅履行行政管理的职能转变过来。

　　一家华尔街投资公司的人才管理副总裁曾踌躇满志地向艾丁格表示，他要利用12-18个月的时间来明确公司的学习与发展战略。艾丁格认为这是不可接受的，“因为这意味着这家公司无望在那段时间通过学习与发展来创造多少价值。CLO不需要在‘明确学习与发展的作用’这种务虚的工作上浪费时间，他迫切需要的是了解企业，明白如何现在就能为企业获得成功做出贡献。”

　　为了让CLO了解自己要努力为企业提供哪些服务，当今的CLO及学习与发展团队需要拥有不同的经历，尤其需要超越传统。

　　拓展CLO角色的两种方式

　　为了满足当今变革环境中不断出现的新要求，抓住新机遇，CLO的角色需要拓展。

　　典型的方式之一，是让CLO在公司最高管理层中获得一席之位。但是，那也许适合CLO的角色，也许根本不适合。正如艾丁格所说：“毕竟很少有某个公司会宣称，其核心竞争力就是学习与发展。”当然，这并不意味着CLO们不配在顶层议事桌上获得一席之位，而是说，一旦他们坐到这个位子上，他们就要有足够的能力去支撑起企业的核心优势，而不是把目光局限在推进自己的培训策略这一方小天地里。

　　当然，也有人建议将CLO作为企业内部的顾问，这也不失一种帮助CLO进行角色转型的方法。但要使这种方法落地，对CLO的能力要求就更高了——他必须具备“愿景力思维”。具备愿景力思维的领导者不仅“友好”，他们更像教练一样重视下属的个人成长，并且鼓励下属自我发展。马丁·路德·金在他的著名演说“我有一个梦想”中，成功地阐明了他所珍视的价值观——“不可剥夺的生活、自由和追求幸福的权力、充分自由和公平保障”，以及必须“长期不懈为实现高标准的人格尊严与社会秩序而奋斗”。当他向人们展望振奋人心的新未来时，激情洋溢地说，终会有那么一天，“在乔治亚州的红色山丘上，以前奴隶的儿子们和以前奴隶主的儿子们，将如兄弟般平起平坐”。他向听众保证：“只要坚信这一点，我们一定能够从绝望之山上刨出一块希望之石。”他的演说内容丰富，包含着无穷希望和必胜的信念。

　　当然，很少人能成为像马丁·路德·金这样出色的领导者。但如果CLO要成为具有愿景力思维的领导者，就必须能够迅速、系统地洞察环境的变化；发展并传达公司灿烂的前景；了解下属的需要和价值观并有效地激励他们。

　　艾丁格表示：“培养愿景力思维是很困难的，除非这位CLO在业务部门工作过。在企业中，学习与发展部是真正跟所有其他部门隔离的极少数职能部门之一。比如：我们讨论问题时从不把财务部作为‘合作伙伴’，因为财务部门与业务部门贴合得如此之近，以至于让人无法把它当作‘别的部门’。但当我们谈到学习与发展部时，往往会特别强调‘让学习与发展部成为业务部门的合作伙伴吧’，这足以证明这个部门平时跟业务的距离有多远了。”

　　万豪联合法

　　为了着手弥合学习与发展部跟业务部门之间的距离，艾丁格建议，让该部门的人员包括领导在内，轮流到业务部门顶岗履职，让他们表达出内心的想法。

　　CLO的业务专长通常是抽象的。业务部门即使知道这些，往往也不情愿接受培训。艾丁格说：“在一个人的职业生涯中，尽管在多个部门的工作经历能够向人们提供可信度，有助于消除那种不情愿的态度，但是CLO一定要继续跟部门经理合作，确保学习者能够向他们本行业中的最佳人选学习。当今学习者所需要的培训师要有一个精确的专业领域，要明白业务的驱动因素是什么。”

　　连锁酒店万豪国际集团了解这一点，并利用5年时间着手对CLO的角色进行转型。该集团全球人才官亚当·马拉穆特说：“在整个集团，我一直支持更加具有前瞻性的学习与发展战略联合模式。”通过这一模式跟业务伙伴合作，从战略上确定人力资本需求，为具有适当需求的部门开发培训方案。

　　在这段时间内，万豪集团把学习和发展部门用作一种推动机制，促使变革管理部门对革新采取更加有条理的方法。这种革新带来了根本的、理念上的转变。学习和发展部门成为业务合作伙伴，而不只是服务提供商。学习与发展部可以带动整个集团的文化转型，因为这种联合模式已经成为文化转型的最佳切入点。

　　转型成功的重要原因之一是迅速。马拉穆特强调说：“当今时代，反应必须更快。”万豪集团目前的并购行动就是一个贴切的例子——几年前，学习和发展部不会参与到这种战略对话中来。现在，该部门及CLO已在议事桌前占有一席之位。在集团继续进行重大收购时，传统的学习和发展部门通常会坐等观望，成为无所事事的“吃瓜群众”；而马拉穆特的团队遇到此事时，已经开始为并购将要带来的数千名员工的入职事宜进行规划了。

　　马拉穆特和他的团队之所以参与并购计划，在某种程度上得益于万豪集团的汇报机制。他负责监督人才管理发展周期的方方面面，既要向全球首席人力资源官汇报，又要向全球首席商业和营销官汇报。这有助于确保人才管理在更加先进的战略中成为部分议题。

　　推动商业价值

　　就像首席学习官的鼻祖史蒂夫·科尔所预示的那样：CLO应该使他们的领导相信学习能带来增值，交换思想，让学习成为首席。

　　当今的CLO必须帮助企业推动商业价值。要想做到这一点就需要了解业务。马拉穆特是幸运的，因为在担任目前的职务之前，他曾经作为人力资源资深业务伙伴跟业务部门有过密切的合作，这一经历为他了解这些部门的业务驱动因素提供了保证。他强调说：“任何方案都必须跟驱动商业价值相关。如果你只提供培训服务，你就没有去满足员工和企业更大的需求——不断学习、发现新的发展方式和工作方式、参加激烈的竞争。”

　　有了在业务部门工作时所获得的见解，CLO可以通过重新设计学习方法来提高投资回报。努尔集团执行总裁大卫·努尔说：“有十年之久的公司大学模式再也不能满足动态市场的需求了。”

　　在培训与发展方面，努尔集团每年花去数百万美元，然而当多数参与培训的人员回到日常工作岗位时，他们会因为顾及细节而止步不前，他们在培训方面的投资回报在不到30天的时间里就荡然无存了。

　　一个相关的问题是，企业通常在培训上花钱，但是并没有确保学习资料就是员工们真正需要的东西。

　　要想在学习和企业绩效之间取得平衡，随着企业战略的发展，对于人才、文化和品牌所采取的基本方法也必须要发展。努尔建议，跟投入相比，要更加注重成效。“我不敢确定有多少CLO真正考虑过竞争对手会如何干扰他们的业务，如何干扰他们提高技能、增加知识、改进人才行为的方式，使他们无法在整个企业中以与众不同的方式进行思考和履行领导职责。”

　　注重成效可能需要心态转换。CLO一定要能够快速应对变化，一定要能够重新创造业务门类、重新设计工作方法。灵活机动比以前任何时候都更加重要了。

　　强生：了解人类能量

　　一个业务部门将如何通过CLO的职责范围而变得显著好转，而不仅仅是逐步好转呢？

　　强生公司人力绩效研究所的共同创始人杰克·格罗派尔指出：“除了让学习与发展的定位更加贴近价值创造，未来的CLO还一定要了解人类的‘能量’，这是指身体、情感、智力和精神方面的能力，指帮助学习者完全获取学习方案的一种能力。”

　　强生公司的人力绩效研究所为学习和发展部门提供了一个新的职能，为CLO开辟了一个新的职责层面，而这些是业务培训学校没有传授过的。格罗派尔说：“在跟顶层管理人员磋商的过程中，我们谈论关于情感和专注的科学。”其中包括采取一种对两者都有意义的方式，将个人的需要跟企业的任务统一起来。

　　格罗派尔博士说：“花费时间是一种谋生的手段。但是，在当今一周七天、一天二十四小时连轴转的世界里，没有人教我们该如何设定分界线以便抽出时间来照顾自己。CLO对CEO负有责任，他需要帮助员工在不伤害健康、不降低幸福感的情况下提高能力。我的梦想是，未来的CLO会理解人类生活规律的重要性。”

　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。

　　文/Gail Dutton 译/胡德良

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