治疗绩效管理“通病”我有方

　　企业绩效管理三大“通病”

　　L公司成立于上世纪50年代，称得上是一家历史悠久的企业。2007年改制前，L公司效益差，亏损较为严重；改制后，公司进行了重大改革，包括实行经济责任制，扩大生产规模，不断降低成本，等等。经过上述一系列改革，公司的整体发展势头良好。为了进一步激发员工的工作积极性，公司还自行探索制定了一套绩效考核制度，但制度推行后，实际效果却很不理想。问题集中表现为三点：

　　中层管理者执行不力。从宏观层面来说，L公司的绩效考核体系不够完善，只有员工层面的个人考核，没有针对组织的绩效管理和考核。公司直接对员工进行考核，缺乏分级分层管理，难以调动公司中层管理干部的工作积极性。

　　走过场、形式主义严重。微观层面来说，L公司对员工的考核过程没有进行管控，考核方式采用考核单元内民主测评、打分排名的形式，考核中甚至出现排名靠抓阄、轮流坐庄等现象，致使绩效管理失去实际意义。

　　绩效管理的过程被忽略。L公司的绩效管理基本上等同于绩效考核，缺乏对绩效的目标管理、过程管理，特别是缺少绩效结果的改进过程，绩效考核的结果只单纯应用于绩效奖金的发放。因此，当绩效上出现问题时，如果领导没有注意到问题，基本上就无人牵头负责改进；如果领导发现问题并决心改善，就只是发起“运动式”的整改，一段时间过后也就不了了之。

　　可以说，L公司在绩效管理上出现的问题，也是一些管理水平还未达到较高程度的企业所面临的通病。

　　完善机制，推动问题解决

　　通过诊断，可以将L公司在实施绩效管理过程中存在的问题分为三个层面：管理机制层面、指标体系层面、配套机制层面。

　　管理机制方面，绩效管理只停留在岗位层面，缺失组织绩效考核和管理；绩效管理等同于绩效考核，未形成计划、辅导、考核与激励的绩效管理闭环。

　　指标体系方面，组织绩效指标不足，不能体现战略目标的分解与传递，无法将战略向下传导；缺乏成本、过程及管理等方面的重要考核指标；部分指标只在月度统计，年度兑现，绩效考核缺乏即时性。

　　配套机制方面，员工绩效考核只有结果，缺乏过程记录和绩效档案，降低了绩效管理的严肃性；绩效管理没有形成协同机制，很难使各部门共同优化和改善绩效指标；绩效结果运用单一，只应用于绩效工资的发放上。

　　因此，L公司要解决绩效管理上的问题，必须先完善制度机制，通过完善制度机制改进工作方法，加大跨部门之间的协调力度，加强统筹谋划，从而达到提升绩效管理水平的目的。

　　●将绩效管理分为三个等级

　　三个等级分别是公司绩效、组织绩效和岗位绩效。

　　公司绩效是对公司整体业绩的考核与评估，用于衡量是否达到设定的阶段性战略目标，作为公司绩效工资及高层人员年度绩效工资发放的依据；组织绩效是对各部门绩效进行的考核与评估，作为本部门绩效工资及负责人年度绩效工资发放的依据；岗位绩效是对员工个人绩效表现进行的考核与评估，作为员工个人绩效工资发放、岗位工资调薪、职业发展晋升等的依据。

　　采用分级绩效考核和管理的方式，由直接上级考核下级，利于战略目标的分解和压力的传递。

　　●建立绩效管理实施流程

　　包括组织绩效考核指标及方案编制流程、组织绩效考核实施流程、员工绩效考核实施流程、考核指标调整流程、绩效面谈与要点，帮助企业从制度上建立及规范绩效管理闭环。另外，通过案例分析与讲解、绩效交流会、宣贯会等多种形式，传递和培训绩效管理PDCA理论与方法，建立绩效管理的思路和意识。

　　●运用平衡计分卡

　　根据L公司的战略、目标及现状，运用平衡计分卡的方式描绘企业的战略地图，并提炼出公司级关键绩效指标（KPI）。其次，根据公司级平衡计分卡及各部门的主要职责，将战略目标层层分解，最终形成部门级关键绩效指标，即组织绩效指标。组织绩效指标分为两类：一是KPI，二是单项奖惩。最后，根据部门KPI的分解，结合考核单元内工作职责及阶段重点工作计划制定个人岗位绩效考核指标。岗位绩效考核指标分为两类：KPI指标和工作目标与计划。这样便形成分层分类的指标体系，与绩效管理三级体系相对应。

　　需要注意的是，每个部门的绩效指标不应由项目组或人力资源部来决定。绩效管理不是一个部门或某几个部门的事情，因此，必须充分发挥各部门及部门直接领导的能动性。

　　●加强成本控制

　　在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入专项责任成本控制率、部门费用预算控制率等指标，严格控制成本。另外，在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入管理创新指标，如制度流程优化、绩效管理规范性有效性、重点工作完成情况、临时工作完成情况等，以此加强对绩效管理的过程管理，提高公司的整体管理水平。

　　对某些重点关注的指标如成本指标，由月度统计、年度兑现改变为月度考核兑现，以此加强对这些指标的优化和管理。

　　绩效结果应用多元化

　　在实际工作中，很多绩效指标的改进是需要不同部门分工协作来完成的。在这种指标的设计上，要考虑两方面的角色：主要承担者（承担指标的部门）和协同者（配合实施绩效举措的部门）。对协同者的考核可以采取两种方法。一是协同者也挂指标，权重设置较小；二是将协同工作放入单项奖惩中，根据协同者配合、执行的情况进行加减分考核。

　　日常月度考核结束后，各部门应准时将本部门的组织绩效考核表及员工个人绩效考核表的电子版、签字版提交至人力资源部，由人力资源部进行备案。另外，可以考虑将员工绩效结果作为ERP管理系统的一个字段，将历次绩效考核结果和积分都录入系统，以便作为员工调薪、晋升、转岗的依据。

　　除此之外，绩效结果还可以应用在多个方面：

　　结合薪酬方案，规范绩效工资的发放方法，使薪酬更具公平性，绩效工资分配更有秩序，更合理。

　　实施绩效考核积分制，根据积分调整员工岗位工资基准薪档，调整薪档的周期为两年。每两年的年底，依据积分结果对员工岗位工资的基准薪档进行调整，有利于对员工的中长期激励。

　　应用于员工岗位变动，将绩效结果作为管理岗位竞聘、岗位调整（晋升、下降、调整）和辞退方面的重要参考依据。

　　应用于培训。考核结果在培训上的应用可以分三个层面。公司层面：通过分析绩效考核结果，总结出公司级培训需求，制订培训计划，通过培训进一步改善绩效。部门层面：通过绩效结果的反馈，各部门总结培训需求上报给公司人力资源部，作为公司中层培训需求的重要来源。员工层面：可以借助绩效评估矩阵确定对不同员工培养的方向，优化人力资源配置，提升员工能力水平。

　　文/李妮