95后：挑战代际冲突管理

　　曾几何时，80后还是人们口中热议的群体。而今，95后已清流般地入驻职场。虽然我不知道你是几零后，但是我知道你为什么会看这个话题。以我们的专业经验来看，愿意花时间看这个选题的，不外乎是你正被一群“熊孩子”所困扰。他们可能是你的孩子、学生、员工、朋友。你深知95后这把“达摩克利斯之剑”的锋利，在你的心里，你可以接纳他们与你的不同，也相信他们可以承担起企业未来的责任，只是你还不知道如何用“B站”的语言与他们沟通，何时给他们一个“熊抱”或“举高高”。所以，面对这场代际冲突，你不要只想着发起战争，更不要想着改变他们。你要做的，是成就更好的自己。

　　王为民

　　ChinaSelect衡杰

　　企业管理咨询（上海有限公司）

　　95后，拒绝被标签

　　“70后”、“80后”、“90后”乃至“95后”是对不同年龄人群的标签化称呼。从群体的角度，可能大家会联想到某些特定年龄人群的特点，比如70后踏实、80后自信、90后自我。这是否只是一种感觉？有没有数据可以支持？作为专业为企业HR提供人才测评工具和解决方案的ChinaSelect公司，选取了在人才选拔和发展中常用的智力能力测验、典型人格测评及风险人格测评的数据进行分析后发现：

　　●智力推理能力方面：

　　长达数十年的研究显示，在大多数工作类型和层级上，特别是对学习能力要求较高的复杂的工作或角色，智力能力测验能有效预测工作表现和培训成果。普遍使用的能力测验包括言语推理、数字推理和抽象图形推理三个部分。某公司上千名候选人的分数显示，95后左右的人群（24岁及以下）言语推理和数字推理分数都明显略高于24岁以上人群。

　　●典型人格方面：

　　人格是影响一个人是否适合某个工作和组织的关键因素。ChinaSelect的一个与工作方式和工作绩效有关联的人格测评结果表明，95后人群与其他年龄人群在多项人格特质上有显著差异，95后与更年长的人群相比，最为明显的是更不乐群好交、被领导意愿更低、情绪上更不沉着冷静。

　　●风险人格方面：

　　风险人格测评可以预测一个人是否容易有不良工作行为，比如不诚信、不合作以及难以承受压力。

　　我们通过分析客户数据样本发现，95后左右年龄段的候选人在合规性上有风险的比例约为3%，抗压性上有风险的比例约占5%，这些约是较年长人群所占比例的2倍。

　　从群体上看，虽然95后有上述特点，但依然不建议用“某某后”这样的标签来对个体进行区分。

　　首先，落实到个人层面上，地域、家庭背景等因素对人的影响可能大于年龄因素的影响，比如，两个分别在北京、上海的95后之间的差异，可能大于同在上海的一个80后和一个95后之间的差异；

　　其次，从发展的角度来看，年轻人的个性还没有完全定型，在成长过程中可能会有改善，变得更有责任、情绪也更稳定，所以不能用标签建立刻板印象；

　　最后，从心理测量学来看，人的心理特质随年代不同的变化很缓慢。我们连续3年对同一年龄段数据分析发现没有明显差异。目前尚没有数据可以比较70后、80后和90后甚至是95后在相同年龄段时的特点差异。

　　余群建

　　浙江大学客座教授

　　HR，请比他更懂他

　　近三年来，笔者参加过许多大型招聘会，参会求职者问招聘单位或招聘官最多的问题是“我来你们单位工作，我可以得到什么”，而不再更多地纠结薪酬待遇、企业性质等问题，而且提问方式也是非常直截了当，不讳避任何心理问题。而HR面试新生代人时，经常被放“鸽子”，放“鸽子”的理由也很多，比如：前台太不漂亮、食堂饭菜太难吃、今天面试心情不好、今天面试和女朋友吵架了、今天来面试的路上遇到5个红灯……

　　95后的面试观

　　在很多HR和上司观念中，员工离职就被定义为“对组织的不忠诚”，但在95后员工的意识里面，组织和忠诚是两码事。曾经流行一个“词语填空”的话题，请60后、70后、80后、90后、00后对“牺牲，出卖组织”进行词语选择填空，结果这5个不同年代的人选择的词语均不相同，分别答案为“宁可，也不”、“害怕，所以”、“与其，不如”、“即使，也要”、“白白，忘了”。在组织里面谁代表组织？上司代表组织！许多企业的员工也许一年到头也见不到老板一面，而对上司是天天抬头不见低头见，因此，因为上司因素离职占员工离职理由的16%-30%，更无厘头的是，上司颜值太低居然也是95后员工离职原因之一。

　　在职场中，95后员工与同事交流过程中，会真正体现“率真”的一面，但是他们自己却很在乎自己的心理感受，同事的一句“不合心意”的话就“裸辞”。我有一个做车间主任的朋友，有一次对一位95后女孩说话时语气重了些：“干活儿的时候，手脚利索点”，结果这个女孩子就受不了了，第二天上班的时候，她领着她妈妈来车间辱骂了我朋友一顿后，便一挥衣袖，不带走一片云彩了。

　　95后考验上司“功底”

　　职场中，很多上司给95后员工冠名为“瓷宝宝”，但笔者并不完全认可。俗话说“响鼓得用重锤敲”，但是对95后的批评，就有点不适应了。对他们的批评教育，要做到以下几点：（1）在一对一的情况下责备，不可在大庭广众之下，尤其是万万不可当着他的下属批评他，“自尊”是他摆在第一位的；（2）选择适当场所，最好比较宽松的环境，挖掘他内心的真实一面；（3）清楚地说出责备的理由，就事论事，要描述事件不要判断性质，批评侧重行为表现而非性格的评论，批评的时候要具体谈论事情而非归类性，并讲出具体事实；（4）在批评沟通的时候，上司要花70%时间听他说，上司要学会倾听，在交流沟通中采用“开放式”而非“封闭式”；（5）在批评中，上司不可失于情绪，坚决避免带着情绪进行沟通，对事不对人，要有理性、感性地纠正，并且提出期望和要求；（6）在批评和交流沟通中抱着教导部属的心态，而不是上司的宣泄。

　　马斯洛需求层次论告诉我们，人的需求是分层级的，当一个人部分满足当前的需求的时候，会主动、自然萌生上一个层级的需求。在“互联网+”时代，对95后员工的激励，则要用重叠型的马斯洛需求层次论去研究。比如，当小明和他上司说“隔壁公司小王和我在一个村，我们年龄一样大，同一个大学毕业，同一个专业，他每个月工资比我多500元”，此时上司要领悟到小明不再是简单要求增加工资500元，这个需求已经包含了最高层次“获得领导认可，实现自己价值的要求”。如何留住小明？需要上司打一套激励的“组合拳”了。

　　95后在职场里，薪酬不再是唯一的需求，要求自我实现，成为“自己希望成为的人”，已是他们的职场渴求目标，这里有三个维度，第一个维度“职业认可度”，分维度有职业兴趣、职业价值、职业成就、职业归属；第二个维度“职业化成熟度”，分维度有职业认知、人格塑造、自我认知、职业行为、职业态度、职业动机、职业观；第三个维度“企业认可度”，分维度有企业文化认可、领导方式认可、团队认可、工作认可、企业归属感。

　　企业员工管理分三个阶段。第一阶段“控制”管理，主要是上世纪到本世纪初，企业管理中运用得比较多，这个阶段规定员工什么可以做什么不可以做，在绩效管理里面，企业追求是效率，不是员工的主观能动性。第二阶段“激励”管理，主要在本世纪初运用的企业比较多，激励有平台激励、愿景激励、股权激励、薪酬激励等等，这个核心是解决员工的“归属感问题”，要员工从“要我做”变成“我要做”，在绩效管理里面，企业追求还是效率。第三阶段是“赋能”管理，在追求效率的时代，“赋能”作为员工管理主流，“赋能”追求的是员工的“长板效应”。

　　95后求“熊抱”

　　其实，他们还只是个孩子，需要的或许只是一个“熊抱”。因此，首先要“懂他”，而后才能因势利导“育才”，去KPI进行“赋能”的“长板”管理。笔者总结七个关键点，供读者参考：

　　【关键点一：“找共识”】找到95后和企业需求共同点在什么地方，“做什么”比“怎么做更重要”；

　　【关键点二：“明需求”】除了本文上面所述的需求层次理论外，还要一个激励的重要模型就是“双因素理论”，即保健因子和激励因子；

　　【关键点三：“激动机”】解决这个问题，人力资源界采用比较多的是目标期望理论；

　　【关键点四：“促行为”】需要对95后采取行为强化理论；

　　【关键点五：“心满意足”】主要是薪酬和平台的激励为主，这个激励又涉及了公平理论，内部公平与外部公平的解决，公平性问题解决不好，激励一定存在问题；

　　【关键点六：“再燃激情”】给事业或“混”得比较顺利的95后以必需的、适当的挫折感，但是上司要能把他们从挫折的阴影中及时“解救”出来，“平步青云”对年轻人的成长并非是好事情；

　　【关键点七：“管理需求”】上司要能激发95后工作动力，不断挖掘他们新的需求，并以此作为其职场动力的源泉。

　　许奇峰

　　我为95后代言

　　面对95后，薪酬激励玩不转

　　95后年轻，有想法，任性，追求享受，在择业时更看重公司软福利。对于95后而言，公司的发展空间、职业兴趣、人性化管理比薪酬激励更为重要。那么，这对以薪酬激励为杠杆的激励体系提出了什么样的挑战？企业组织应该怎样调整，才能留住这群泥石流？

　　薪酬激励留不住95后

　　对于激励体系而言，传统管理已经走过了两条路：员工思想教育和薪酬激励。曾经广泛开展的员工思想教育工作现如今在很多组织中难觅踪影。面对具有强烈自我意识的80后，绩效考核进入组织管理层的视野。组织开始建立起以目标管理为核心，以绩效管理为工具，以薪酬激励为杠杆的管理框架。然而现实中，绩效管理在国内已经进入了怪圈：做绩效找死，不做绩效等死。薪酬激励工具虽然花费巨大，但是并没有取得理想效果。面对95后新人类，传统的激励体系显得更加苍白。

　　一家位列世界五百强的知名啤酒公司近年启动了一项名为“红星项目”的管理培训生计划，并承诺通过富有诱惑力的薪资和国内外的系统培训，对95后新人进行重点培养。这个计划吸引了很多95后新人类，入选者也都是百里挑一。公司在这些年轻人身上投入了很多，但是在不到一年的时间里，人员流失高达百分之三十。公司管理层非常泄气，他们不明白：我们开的工资在业内来说已经非常高了，为什么却仍留不住人，而且公司还在培训上花费巨大。同样的情况不仅出现在传统实业公司，就连新兴的互联网公司也是如此。现在很多互联网公司由于获得了高额的风险投资，他们经常用数倍的薪酬从竞争对手那里挖人。然而有个问题却让这些互联网公司头疼：找人容易留人难。这些95后通常就职不到一年就会辞职。

　　今年江苏省高校毕业生公益专场招聘会上，来自南京大学金陵学院的张某则表示，公司的发展前景，以及所提供的软福利更吸引她。在这些软福利中，双休、工作餐、住宿、不加班都会吸引她。

　　美国行为学家赫茨伯格提出的双因素理论认为，保健因素反映的是组织成员对外部条件的要求，而激励因素则是人们对工作本身的要求。要调动人的积极性，就必须在两者之间做平衡。对于95后的前代而言，由于其承担着巨大的经济压力，因此他们会把保健因素放在首位，诸如薪酬、福利等等。而对于95后来说，当外部条件的需求得到满足后，他们会立马转变态度，开始全力追求工作本身的意义，其中激励因素起着巨大的作用。

　　转变激励体系吸引95后

　　对于95后而言，职业兴趣、发展空间、完善的培训体系、人性化的管理显然都排在了薪酬面前。面对95后，有效的激励体系应该包括两部分：参与感、弹性奖励以及精准的激励目标。

　　参与体现的是一种认可，而认可对于95后来说尤为重要，是提升他们短期绩效的最重要的推动力。参与的方式有很多：

　　首先要赋予95后一定的话语权，不能让他们失语。虽然95后提出的建议并不一定成熟，但是一定要广开言路。比如可以在公司内部专门做一个吐槽黑板，让95后把自己对于公司的意见和建议写出来。

　　其次，管理层要为95后创造与高层领导沟通的机会，95后内心不排斥领导，他们更喜欢与领导做朋友。比如可以安排那些表现优秀的95后与公司领导层一起进餐，多多创造交流的机会。

　　更为重要的是，要为95后在组织内创造表现的机会，要大胆地赋权。比如公司管理层可以安排95后组织年会，让这些个性十足、创造力爆满的鲜肉们尽情挥洒。

　　弹性奖励，管理层须转变固有思维模式，结合95后的实际需求而做决定。有一名95后的销售顾问，入职不到一年就取得了公司的季度销售冠军。公司总经理亲自为他颁奖，可是这名员工却不要奖金，希望奖励他以后上班不打卡。很显然95后对于自主的需求比以往任何一代都要强烈得多，他们希望掌握自己的时间和空间，对于他们来说，工作和生活是两码事。在不影响业绩的前提下，可以让他们自主选择工作时间和地点。虽然弹性奖励会在一定程度上损害组织制度的统一性，但是面对个性化的95后，要么墨守成规失去这批人，要么积极转变赢得人心。做好弹性奖励，需要注意以下几点：

　　充分了解95后员工的差异化需求，设置差异化福利。大部分公司的做法是一刀切，忽视年轻员工的个性化需求。这样做，一方面出力不讨好，另一方面，福利成本居高不下。

　　在为95后员工提供个性化奖励时，也要注意其他员工的感受，避免内部撕裂。面对95后员工的正常合理诉求，组织应当力所能及地满足。面对过分的要求，组织则要坚持原则。如果公司满足某个员工的不合理诉求，则会使其他员工产生心理不平衡，进而导致公司内部出现不必要的矛盾。

　　弹性奖励给予不同的人以不同的自主权限，根本的目的在于建立一条畅通的管道，让员工在自我选择中实现自我激励。对企业而言，弹性奖励可以提升公司对于日常员工行为和绩效的激励；激励员工，挽留和吸引人才。对于员工而言，满足员工对福利多样化和个性化的需求。

　　过分注重薪酬激励并不能留住95后，公司应当结合自身情况，完善奖励体系。以参与感为矛，以弹性奖励为盾的激励体系会赢得95后的青睐，会让他们觉得自己被需要，只有这样，公司才能留住这批新人类。

　　策划/许奇峰

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