见习计划：构筑人才蓄水池

　　“端茶送水”已成过去式

　　长期以来，我国一些企业不大重视见习用工，经常将其视为负担。一些企业打着运营实习生、活动策划实习生等动听的名头招揽应届毕业生或半熟练工，实际却让他们做一些打杂或者发传单等毫无技术含量的工作。很多有过实习或见习经历的年轻人坦言，看着正式员工们忙进忙出，自己却插不上手，老员工也不愿意带见习生；有些见习生虽然经常跟着团队一起工作、加班，但从事的工作技术含量不高，工作量大而且枯燥，让他们觉得自己是被压榨的廉价劳动力。

　　如今，小企业数量越来越多，企业用人需求也随之增长。此外，企业经营成本和人力成本也持续上升，因此，越来越多的创业型公司喜欢招用见习生。事实上，很多跨国企业和国内优秀企业都有适度规模的见习用工。即使有些见习者最后不会被公司留用，而且抱有“学点经验、长长见识就走”的见习者大有人在，但企业依然会把重要项目的一部分交给他们去操作，并给予他们全心全意的指导。因为这些优秀企业已经意识到，每个人都是公司机器上的一个齿轮，唯有齿轮上的每个部分都转动起来，整个机器才会顺畅地运转。

　　企业实行适当规模的见习用工制度有很多好处，比如：有效降低用工成本；可以从见习者当中物色到有发展潜力的新员工，有效减少招聘成本，降低用工风险，增强人力资源的竞争潜力；通过见习用工探索在岗训练和行动学习，提高企业培训成效；提升企业在人力资源市场上的竞争力，提高管理效率与效益，等等。正因为此，不少企业形成了卓有成效的见习用工培养机制。

　　岗位实训，习用一体

　　日剧《宽松世代又如何》描述了当下日本年轻人的职场经历，引起了90后的广泛共鸣。中国的年轻人也有着同样的迷茫：有个性有想法，容易被前辈视为我行我素，又不得不努力适应社会。

　　“习用一体”是见习与用工一体化的新模式与新机制。“见习+就业”，即先见习、后就业，实行一体化、市场化运作。企业可以根据见习者的工作表现决定是否将其转为正式员工。对素质好、业绩优并有意愿留下的见习生，企业可将其留用，见习期可计入试用期。此种用工模式可以实现就业前置化、见习与就业一体化。无论是对企业还是对就业者而言，这都是招聘和应聘成本低、风险小的一种市场配置方式。

　　“习用一体”最重要的形式就是岗位实训，即一边开展工作，一边现场培训。企业在招用半熟练工或见习生后，可以推行一线实用技能快速培训制度与岗位训练办法，即通过现场化的岗前一小时训练，每天给见习者“加餐”。

　　具体做法就是：在每天工作前或工作结束后一个小时内进行现场技术训练与操作技能讲解，原则上不占用工作时间。由班组领班、技术骨干、企业管理人员等主持开展并进行讲解；坚持一段时间，如三个月至半年甚至一年；训练与讲解时，要结合工作现场中发现的各种技能、技术、安全等方面的操作问题，有针对性地开展快速、小范围、集中式、专题性的训练。

　　岗位培训不求系统性、理论性，但求实用性、针对性，真正做到具有实训特点的现场培训、操作训练和快捷训练。在现场训练前，主讲人员可以跟班工作一两次，以便发现问题，尤其是见习者在实际工作中的错误行为和违规操作，这样才能有针对性地进行讲解，及时纠正错误。

　　通常情况下，实施岗位培训制度要遵循以下实施步骤：

　　◎短时间进行集中培训。即先集中进行1-3天的安全和基本常识培训。

　　◎每日岗前一小时现场训练。即原则上在确保8小时工作不减少的前提下，每天在工作前或工作后进行一小时的现场技术要领讲解和技能训练，主要是针对实际工作中出现或可能出现的工作技术、操作技能、职业安全方面的问题，进行现场化、短时间、快餐式的训练与讲解。

　　◎训练开始的时候，班组长可以用5-10分钟的时间，类似班前会，集中点评当日现场中发生的工作技术、操作技能、职业安全等方面的经验与教训。

　　◎每周（或半月或一月）或不定期地拿出半个休息日或一个休息日进行大课培训，集中梳理与讲解一些重要的、有典型性的操作案例，尤其是本企业内发生的操作案例，适当进行理论性分析，系统性、专题性概括，并作详细的技术技能讲解与操作培训。

　　实施岗位实训制度有几点事项值得注意：

　　◎明确培训责任。将企业管理者的培训责任纳入岗位责任，明确培训责任是其管理工作的一个组成部分。

　　◎预先准备培训专题。接到培训任务后，培训者应该准备有关现场工作技术、操作技能、职业安全等方面的培训专题。培训专题要根据实际工作过程中的现场技术、操作技能、职业安全等方面的具体要求与实际案例来准备。只有专题准备得好，一线的快速训练才能取得实效。

　　◎培训者选用三种人员，即企业或班组的核心管理者，如领班、车间主任、技术骨干，也可以外聘专家。除外聘专家外，培训者最好在培训前能跟班作业一两天，以实际观察新员工在工作中可能出现的技术技能或操作问题，一边及时纠正操作不当或操作错误，一边讲解实际操作案例。

　　◎老员工可以自主选择是否参训，但见习者或者工作不足一年的新员工必须参训，而且企业有必要为见习者购买大病和意外伤害保险。

　　◎对类似的快速培训计划，企业可按照实际人数向政府申请一定数量或比例的培训经费资助。

　　创新人才培养方法

　　每一代被吐槽的年轻人最终都会成为社会中坚力量。对企业而言，懂技术、会管理、能操作的人才尤其短缺，这种复合型人才市场上虽有，但很多时候需要企业把握好市场时机。而见习生，尤其是高校毕业生，他们通常具有高学历和丰富的理论知识，如果企业为他们提供机会，让他们到一线工作半年或一年，经过现场实践和技术劳动的锻炼，他们大多能成为独当一面的管理或技术骨干。企业可以从中筛选出管理与技术复合型人才。一边选择、一边培养、一边用人，这样反而可以降低用人与培养成本。因此，企业需要一种全新的学习模式优化企业运营程序，重塑培养育人理念和方法。

　　运用行动学习法。行动学习法又称“干中学”，是通过行动实践学习技术和技能，以组织面临的重要问题为载体，员工通过团队合作的模式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思，总结个人的经验教训，做到与团队成员互相学习与讨论。在此过程中，让团队成员之间产生情感、态度、思想、行为上的变化，从而达到发展组织的目的。

　　行动学习之父雷格·瑞文斯曾说：“没有行动是可以脱离学习的，也没有学习是可以脱离行动的。”行动学习法把学习和行动完美地交织在一起，是重塑企业领导力、提升企业核心能力的有效工具，是企业应对变化、建立学习型组织的最佳方式。

　　交叉配置新员工。尝试建立交叉带徒的“新型学徒制”。无论是技校、职业学校或学院、高等院校学生，还是新招聘的普通员工，企业都有必要采取新员工与老员工、熟练工与非熟练工搭配使用、交叉配置的办法，确保老员工带新员工、熟练工带半熟练工与非熟练工。有条件的企业还可以尝试建立“师带徒”模式或“新型学徒制”，即在一个班组内，根据工作表现，从老员工中选择一些技术、技能与安全操作经验丰富、责任心强的“师傅”，指定其带培一两个见习生或新员工，这样既可以形成技术传承链，又可以使见习生快速熟悉岗位。

　　建立技术巡视制度。企业里的技术人员要承担技术巡视责任。建立技术巡视制度就是让技术人员现场检查，发现技术技能操作问题，并现场给予技术技能咨询、指导服务，及时纠正技术不当与操作错误。建立技术巡视制度可以为见习人员的现场训练提供必要的技术准备，使他们把握住工作质量与操作规程，确保技术操作与技能规程安全地执行。

　　建立培训援助机制。近年来，在经济结构调整、发展方式转变的形势下，政府加快了对职业技术教育、技能培训的步伐，加大了培训力度和培训投入。为鼓励企业招用半熟练工或普通农民工，政府可给予实行岗前现场训练的企业一定的培训经费资助。例如，一个新员工，按照三个月至半年的培训时间，每人次给予一定数量的培训补贴，或根据中央和地方政府、人力资源和社会保障部门的财力情况确定具体的培训资助标准，并划定中央和地方应分别承担的比例。另外，有必要由政府部门牵头组织一些技术专家，对企业的培训展开技术力量的支援。例如，可以由政府部门组成工作小组，组织并委派专家小组开展支援性培训活动；鼓励社会团体如专业学会协会等，组织开展志愿性技术支援与培训活动。一部分技术指导可以由那些刚刚退休且身体不错的老技工、老工程师来担任，可以在一定程度上解决学校技能型教师短缺的问题。这样有助于减轻企业负担，有效缓解“用工荒”问题，提升普通劳动者的职业技能水平。

　　文/余仲华