家与业，不同逻辑下的治理模式

　　关于家族企业“家”与“业”的争论向来有之。问题的两端，一端源于家族逻辑，一端源于企业逻辑。如何在“家”与“业”的双重逻辑下，为企业寻求最佳的治理模式呢？

　　如果要讨论家族企业中“家”与“业”的问题，首先应该透析家族企业和家族企业领导者的行为差异，以及家族企业与家族企业之间的差异。如果画一条线，线的一端是家族逻辑，另一端是企业逻辑，我们可以把所有的家族企业放在这条线上：一些家族企业靠近家族逻辑端，另外一些则靠近企业逻辑端。这样就可以构筑一个观察家族企业行为的坐标系，用以帮助我们更好地理解家族企业之间的差异。

　　观察家族企业行为的坐标

　　学术界在界定家族企业时，还没有形成共识的定义。即便是在实证研究中所经常采用的，按照家族持股比例来区分和界定家族企业，这个具体的比例设置也存在差异。这说明，虽然大部分民营企业都有可能被贴上家族企业的标签，但是这些企业行为之间的差异性远远大于他们之间的相似性。比如，2017年《哈佛商业评论》中文版的一篇采访沃尔玛的文章中，沃尔玛的领导者仍然称自己为一家“半家族企业”。但显然，这家经过多次职业经理人更迭的家族企业，与我们通常理解的家族企业是不同的。

　　因此，区分不同家族企业的行为特征，对于解决家族企业的问题具有重要价值。“家”与“业”，实际上是两个不同的系统。这两个系统，遵循不同的制度逻辑，产生不同的行为方式。家族企业，是家族和企业共同构建的一个经济体。所以，要理解家族企业领导者的行为，首先要读懂两种制度的逻辑差异。

　　不妨从身份、目标、合法性这三个要素对两种逻辑进行区分。

　　●一是身份界定与认同。通俗说，就是企业领导者关于“我是谁”的界定。“我”的身份是企业领导者，还是肩负家族责任的大家长？家族逻辑强调大家长的角色，强调家族与非家族之间的组织边界，而家族认同感往往成为家族的边界。家族内部的身份认同程度，取决于很多要素，包括血缘、婚姻等。而企业则是以产权为边界，强调组织成员的身份。使命、愿景、价值观等要素影响着组织参与者的认同感，同时企业竞争力等因素也可以影响组织认同感。

　　●二是发展目标。企业的目标似乎较为清楚：股东利益最大化，或者提升企业持久的竞争力。但是家族的目标则要模糊得多。这种模糊性既包括家族目标的多元化，也包括目标的个性化。作为家族的领导者，延续家族的生命力，维护家族的荣耀，提升家族成员的福祉等，都有可能成为家族目标。这些目标在不同家族企业中优先顺序不同，而且难以观察与量化，从而使得家族目标更加难以观察和管理。但是，这些目标又格外重要，可能是影响家族企业战略行为的根本性因素。

　　国外的学者试图提出一个概念来代表家族目标，即“社会财富最大化”。他们认为家族的目标是社会财富最大化，以此来区分企业的目标，即企业财富最大化。这个社会财富不仅包括金钱财富，还包括社会地位等效用，这个概念的价值在于可以解释一些现象。例如，家族上市公司原本可以通过雇佣更有才能的职业经理人增加家族的财富，但是很多家族企业仍然选择家族成员。如果按照经济利益最大化的目标，选择职业经理人才是更理性的决策。根据社会财富最大化的目标，这个行为非常理性——上市公司的CEO是一个社会角色，这种社会角色同样能带给家族足够的效用。所以，用企业逻辑不能解释的行为，套用家族逻辑可能就能够很好地理解。

　　●三是权力合法性的来源。“合法性”是权力持有者的行为符合系统不同参与者的期望。从家族的角度来看，家长权威、血缘都是合法性的来源。站在企业的角度来说，合法性来源于资历、能力、过去的业绩指标等。合法性问题最为明显的是关于接班人的讨论。很多人认为家族二代接班人最大的问题是“不能服众”。从家族逻辑来看，儿子是最具有合法性来源的接班人，但如果套用企业逻辑就失去了合法性。尤其在那些“老臣子”眼里，企业家的权威是来自承担责任的勇气与决策的能力。这种权威符合企业逻辑，而家族二代希望通过家族逻辑来说服持有企业逻辑的创业元老，自然会遇到挑战。

　　不同逻辑下的治理模式

　　以家族逻辑和企业逻辑构建的这个坐标系，可以帮助我们粗略地将家族企业的治理模式归为三类：家族逻辑主导模式、企业逻辑主导模式以及混合模式。

　　家族逻辑主导的家族企业在处理家和业的关系时，家族逻辑支配了整个过程。在这类家族企业中，企业系统是家族系统的延伸，或者是家族系统的一个子系统。企业只是完成家族目的的手段。

　　更有一些家族企业，试图用家族逻辑去改造企业系统，将家族逻辑渗透到企业之中。李锦记、方太似乎都是采取这种逻辑来治理企业。

　　另外一类家族企业更多是采取企业逻辑来进行治理。这些企业虽然在股权结构，甚至经营权方面都带有很多家族的特征，但是在进行决策时，企业逻辑具有主导地位。例如美的，我个人觉得就是一家利用企业逻辑来进行公司治理的家族企业。

　　还有一种治理模式介于前两种模式之间，可以称之为混合模式。这种模式有可能是由于家族企业正处于从一种模式向另外一种模式转型的过程，也可能是企业的领导人试图整合两种模式进行治理。

　　关于这三种治理模式需要澄清三个问题。

　　●逻辑类型与绩效。目前，尚未发现理论或者数据表明这两种逻辑对家族企业业绩的影响。简单地说，就是无法断定哪种逻辑一定会产生更好的业绩。如果一定要说，也许家族逻辑主导的企业，可能生存的更久远一些。

　　●哪些因素影响治理模式。我个人觉得因素很复杂，比如，创始人家族庞大，创业之初参与创业的家族成员多，股权在家族成员之间非常分散等等，这些家族的责任或者说包袱可能会导致企业采取家族逻辑进行治理。再比如，家族主要成员对于家族的荣耀更为珍惜，希望能够代代传承，这种家族企业也可能更愿意采取家族逻辑。但是有些企业，比如当下风险投资支持的创业企业，这些企业从创建之初就受到企业逻辑的影响，所以很多有单个创始人控股的企业，最终并没有发展成为家族逻辑主导的企业。例如微软、戴尔，从股权结构角度来看，与家族企业非常接近，但最终并没有演化为通常意义上的家族企业。

　　●治理模式可互相转换。比如，有的企业在创业之初，家族逻辑是主导逻辑，但随着企业的发展，逐步转变为企业逻辑。

　　选择治理模式的核心问题

　　确定家族企业治理模式对于解决家族企业现实问题的重要性，用两个例子来加以说明。

　　第一个例子是关于“家族宪章”。很多企业的实践表明家族宪章对于管理家族企业具有一定的价值。例如李锦记、方太，都建立了家族宪章。家族宪章就是家族成员在道德、原则上达成共识，使之在“法”和“情”中间起到一个桥梁作用，它更多是在讲“理”。

　　在实践中，制定家族宪章，应该首先定义的是企业所处的情境。就是这家试图准备通过家族宪章提升家族治理能力的企业，正在采取的是哪种治理模式，将会采取哪种治理模式。这样，才能够更理性地分析这家企业的家族宪章要解决什么问题。是要在家族逻辑下，解决家族共同的价值观和家族信念问题，还是在企业法则下，筛选和抽象家族的价值观使其成为企业逻辑的一个要素？抑或是这家企业正处于从家族逻辑转换为企业逻辑的阶段。都是家族宪章，但由于企业治理类型不同，所要解决的问题不同，宪章的内容自然也不同。

　　第二个例子是接班人的“内外之争”。在相关的讨论中，往往把职业经理人和家族经理人完全对立起来，基本的设定是家族经理人有忠诚没有才能，职业经理人有才华但很难获得家族的信任。很多家族企业的领导者，也经常吐槽他们在使用职业经理人过程中遇到的问题。其实，2004年国际顶尖的金融期刊发表了一篇关于家族企业的实证研究。其中一个重要的结论是：在美国的上市公司里面，家族企业整体业绩优于非家族企业。美国上市公司的股权非常分散，家族成员股份占5%就算家族企业了。但恰恰是这5%的控制权，可以使得家族企业有动力在经理人不作为时，能够对经理人进行督促。所以从这个角度来看，职业经理人被家族企业解聘，或者说被踢出局，并不是一个坏现象。如果一个家族企业被职业经理人所控制，从管家变成所有者的话，才是一种不正常的现象。家族企业不断地督促经理人的业绩，在他不合适的时候可以调换，这在西方家族企业的实践中，似乎并没有想象中那么困难。

　　由此，脱离家族企业治理的逻辑类型来探讨职业经理人和家族经理人谁接班的问题，是说不清楚的。

　　要想帮助中国的家族企业解决具有家族特征的问题，需要一套思考中国家族企业行为特征的概念体系与理论框架。在这套体系和框架的基础上，才能更客观地认识中国的家族企业，从而尝试着帮助他们解决一些问题。

　　文/陈闯