给管理算一笔成本账

　　人力成本历来是企业管理者关注的热点问题，随着最低工资标准和社会平均工资逐年上调，这一问题的关注度也越来越高。其实我们不应当把眼光仅局限于人力成本，如果放到更广阔的管理成本的高度来看，或许能看得更清楚，也更能理解为什么说所有的管理都是为了提高组织绩效这个核心问题。

　　企业的基本运营模式

　　●企业运营包括对供应商和客户的管理

　　我们先来看一张简图：图中虚线里是企业内部的流程，实线里的是从接到订单一直到销售成功的流程。尽管每个企业的实际情况或多或少都会有些差异，但足以说明企业运营与供应商和客户的关系。不同的企业，由于其供应商管理成本和客户管理成本不同，企业所花费的成本也不同。对于那些客户黏度较高、供应商依赖性较大的企业，这部分成本相对较低；而对于初创型企业来说，可能尚且谈不上供应商管理，甚至企业要有求于供应商，并且客户黏度较低，因此对客户的迁就也会较多，投入的成本也较大。所以，提高供应商和客户的忠诚度是降低外部管理成本的重要手段。

　　●人力资源管理与财务管理贯穿内部各环节

　　企业内任何一个节点都离不开人力资源管理和财务管理，因此，这两项管理工作向来都是“一把手工程”。一个企业到底发展到什么程度，基本上可以从一把手关注什么来判断。一把手在忙一线销售，那么这个企业基本上在求生存；一把手在忙人力资源和财务管理，那么这个企业基本上在求发展；一把手在忙战略，那么这个企业基本上在求转型升级。

　　●企业的管理最终体现在流程管理上

　　人力资源管理中，很重要的一项职能是企业战略人力资源规划。而在规划中包含了流程管理的内容。这也是很多企业HR最终会成为首席运营官候选人的原因。事实上，打破“部门墙”，实现组织扁平化、网络化，其实都是在不断优化内部流程、降低内部沟通成本，而这些都是企业战略人力资源规划的重要内容。

　　企业采用哪种组织架构，以什么样的工具来实现内部流程最优化，如何使信息在内部顺畅流动，从而降低整个企业的运行成本，这些都是人力资源部门需要考虑的。领域专家（COE）提出方案和设想，业务合作伙伴（HRBP）来组织实施，这是大多数企业可能会采用的办法。但在实际工作中，并非所有企业的HR都会运用“三支柱”模式来建立人力资源体系。但不管HR采用什么体系，这些基本的工作要求和职责都是存在的。

　　管理成本与产出之间的关系

　　●显性直接成本和隐性间接成本

　　管理成本投入与产出之间有时存在直接关系，有时则存在间接关系。管理者往往比较关注那些有直接关系的成本，而对间接关系的成本就不那么重视了。比如，由于岗位设置不合理造成的推诿、扯皮等内耗造成的成本增加；由于技术研发和装备投入不足，造成生产效率低下，产品落后造成的市场缩减；由于人员薪资缺少竞争力，造成人才流失；由于绩效管理手段、指标不合理，造成员工消极怠工等等，这些隐性的成本给企业带来的伤害往往更大。

　　在人才的选用上，很多企业仍然一味压低薪酬，在员工福利方面无法达到国家规定的最低标准。从显性成本上看，这些行为似乎是在降低成本，但是从隐性成本来看，这样做的成本其实更高。

　　●人力资源成本不仅仅是薪酬福利支出

　　把对人才的培养看作“为他人做嫁衣”，不愿意投入，对人才只用不育，最终的结果是，由于知识结构和技术能力无法得到改善，产品也无法得到提升，使得企业无法适应外部市场变化，最终受损的还是企业。即便可以通过外部招聘来解决人才困境，但付出的成本也极高——招聘成本不仅是投入到招聘网站和猎头公司的那点预算，还包括招聘过程中投入的各种人力、时间，以及新录用员工适应岗位所需要的时间成本。尤其是核心岗位的人员招聘，对于企业来说是一笔非常高的成本投入。

　　●薪酬最高时管理成本最低

　　员工薪酬是显性的直接成本，而最终影响企业组织绩效的则是员工的积极性、效率等这些隐性的间接成本。判断一个企业的优劣，在很大程度上要看这家企业的薪资福利水平如何，间接的也是看该企业的企业文化好还是不好。一个真正以人为本的企业是不会克扣员工薪资福利的。相反，他们会处处为员工着想，为员工解决后顾之忧。他们在选择员工时会有更大的挑选余地，从而总能找到最优秀的人才来为企业服务，形成人才与企业的良性互动，实现企业与员工的双赢。

　　●算清管理成本的投入与产出

　　任何管理要解决的核心问题都是组织绩效问题。而绩效的组织与实施又是绩效管理的核心。因此，管理的投入与产出，是管理者必须要考虑的问题。管理者必须经常问自己一个问题：这项管理措施是否有其必要？它会带来什么效益？是否还有更简便的方法来达到同样的目的？

　　举例来说。在人力资源管理课程上，继任者计划的实施非常复杂。但一家快消品公司却将这个后备人才培养计划实施得非常简单有效。这家快消品公司的门店遍布全国，他们的营销人员的职位体系从低到高是这样的：

　　基层销售人员——店长——主管——区域经理——城市经理——营销总监。该公司有一位店长M女士，她当时负责3家门店的工作，从职能上说，她已够资格升任主管，但公司一直没有给她升职。于是M女士直接打电话给营销总监反映情况。营销总监早就了解这个情况，但是由于M女士一直没有培养出接替自己职位的接班人，所以公司也就不能提升她。于是营销总监就给M女士定了个指标，只要她在半年里培养出2名合格的店长，公司就提升她做主管。而后继人才是否合格，公司有着严格的任职标准，经公司考核通过后，不仅M女士的下属可以升任店长，她自己也可以升任主管。这样一来，M女士的积极性就被调动起来了。

　　该快消公司的做法极大地降低了公司在接班人计划上的实施成本，公司只需要指定各个岗位的任职标准即可，然后对员工申报的人选进行考核，考核合格即可执行继任者计划。

　　最低工资不断抬高下的人力成本控制

　　企业如何才能降低用工成本呢？靠低工资、低福利，甚至违法少缴、不缴社保公积金，克扣员工工资，不提供基本的劳动保护？这些做法显然是行不通的，而且违法成本也不低。这可以从《劳动合同法》以及各种涉及劳动者保护的法律法规中得到答案。因此，降低绝对成本的方法并不可行。既然企业的用人成本是客观存在的，人力成本的绝对数不断上升也是不可逆转的，因此，企业就要在降低相对成本和提高劳动生产率上下功夫。

　　●降低相对成本是唯一出路

　　企业要降低用工成本，唯一的途径就是在绝对成本不断上升的同时，努力降低相对成本。通俗地说，就是提高整个企业效率。用人力资源术语来说，就是提高企业的组织绩效。任何不能提高组织绩效的管理都是无效的。

　　提高组织绩效的手段很多，并非只有通过绩效指标的引导来实现。在企业文化建设、工作流程设计、组织架构设计、员工岗位配置、薪酬福利制度、员工个人职业生涯规划等等各方面均可综合运用。另外，企业的财务管理上，提高资金使用效率、投资风险控制、交易安全风险防控等各方面也是必须考虑的。

　　在此还有一个问题必须厘清，就是个人绩效与组织绩效之间的关系。个人绩效与组织绩效并非始终是完全统一的，在很多时候甚至是互相冲突和矛盾的。对于为了实现个人绩效而损害组织绩效的员工，必须坚决从企业中清除出去。这些人貌似短期内提高了企业的经济效益，但是从长期看，则是对企业组织绩效最大的损伤。企业应当坚持自己的核心价值观，树立正确的发展观，不能为了眼前的一时的所谓效益，而损害长期的整体的利益。

　　●以技术手段提高工作效率

　　在提高组织绩效的过程中，还要充分运用各种最新的技术手段，减少人工消耗。中国的人口红利已经消失，经济转型中迫在眉睫的就是通过技术手段来解决劳动力供应不足的矛盾。从员工自身来讲，不断接受新知识、新技能以适应市场的变化，提升自己的市场竞争力也是题中之义。只会简单劳动的劳动者在未来很容易被各种智能设备而取代。企业也要努力通过技术装备替代，一方面实现产业升级，一方面适应劳动力市场变化。

　　国家不断提高最低工资标准，调整社保缴纳基数，完善各种社会保障机制，虽然不能将这些举措看作为了逼迫企业进行转型，但是在客观上的确起到了这一作用。因此，企业必须尽快适应，而不是通过违法手段来对抗。经济转型已经开始，能适应这种变化并在转型中占得先机的企业，终会胜出。

　　文/朱俊峰