为更多人群提供保险保障
- 来源:金融理财
- 关键字:人群,保险,保障
- 发布时间:2011-03-18 09:32
一次次打破常规的果敢举措，一份份受人瞩目的骄人成绩，一遍遍刷新纪录的发展速度，中国人民人寿保险用行动和业绩诠释着“黑马是怎样炼成的”，演绎着国内寿险行业发展的奇迹！其颇为“另类”的发展之路，恰如它成立之初便选择偏隅一方，将办公地址选择在各大金融机构云集的金融街西侧数公里之外，事实证明，人保寿险正是以这种似有寓意的选择，快速驶入发展的“超车道”。
2010年，刚刚迎来成立五周年的人保寿险再次交出绚烂的成绩单：全年保费收入825亿元，资产规模突破1800亿元，利润总额已超10亿元，继2009年首度实现盈利以来，利润总额陡增。当同期成立的市场主体还在苦苦探索“生存模式”时，该公司早已打破寿险行业7-9年才能实现盈利的惯例，并将逐步消化所有前期筹建亏损，实现真正意义上的全面盈利期。
“公司之所以发展快，因为我们有着其它公司不可比拟的优势，作为一个国有背景的公司，我们拥有‘PICC’这块金字招牌，强大的品牌影响力和客户认知度也为快速发展提供了有利的条件；另外，我们的指导思想和战略定位是要为更多的人群提供保险保障服务。”面对众多疑问，该公司总裁李良温多次给出以上原因，而“为更多人群提供保险保障服务”这种最质朴的保险理念，也牢牢地抓住了众多投保人的心。
除此之外，提及人保寿险的发展更离不开“超常规”，“一年内筹建成立25家省级分公司”、“规模效益化”、“以跑御寒”等等打破常规的举措和理念，都为其发展提供了强大的动力。
“被争议本身就说明了人保寿险的价值，只有平淡无奇才会没有争议。”或许，这就是金融企业以差异化战略赢得竞争主动的最好注解。而今，李良温和他的团队已经制订了新的五年发展规划，他们的新目标是累计总资产破万亿，利润冲100亿。或许，在现在看来人保寿险离这个目标还很远，但是李良温和他的团队如何再次演绎新的奇迹，这也给了我们更多的期待！
五年之巨变
2005年11月，人保寿险正式成立，这家当时以合资身份亮相的寿险公司，与其母公司人保集团一样，从一出生就陷入了激烈的市场竞争，为如何扭转“被边缘化”的境地苦苦探索，一如它的办公地址位于云集各大金融机构的金融街西侧数公里之外。2006年，人保寿险保费收入8.5亿元，资产规模21亿，虽已起步但尚未成材。
在人保寿险人和外界看来，这是该公司相对静默的时期，然而，这种静默并没有持续太久，而转折点便是2007年初吴焰接掌人保集团。随后，吴焰赋予了人保集团旗下人身险业务“振兴之策”的重任，即通过超常规跨越式的业务增长来做大做强人保。为此，吴焰一方面启动增资扩股提升中资股份从而实现“逆向股改”，使人保寿险由合资公司转为一家中资寿险公司，并获得监管机构批准对人保集团的资源进行“重组、整合”，在原人保控股的基础上通过“资产注入”一次性筹建了25家省级分公司。另一方面，则从老东家中国人寿调来了李良温掌舵旗下人身险板块核心子公司人保寿险。
完成这几个大手笔之后，吴焰几乎从不干预人保寿险的经营管理。这也正给了李良温施展才华的广阔空间，他所执掌的人保寿险以惊人的发展速度成为国内寿险行业的新骄子。“在所有子公司中，这是让他最放心的，他只需要保证及时补充资金以保障其高速成长。”一位人保集团的人士如此表示。
如今，人保寿险的保费收入已从2006年的8.5亿元飞升至2010年的825亿元；资产规模由21亿元飞升至1864亿元；开业五年已连续两年实现盈利，2010年的利润总额更高达10亿元；销售队伍已经突破18万人；投资银行对88亿元资本金的人保寿险给出的评估价值已经超过1000亿元。
这种巨变，折射的不仅是“PICC”这块金字招牌的熠熠光芒，体现出的也不仅是国有背景的独特优势以及“为更多人群提供保险保障服务”的指导思想和战略定位，其背后，潜藏的却是管理层对“超常规发展”不畏质疑地执着坚持，以及人保寿险人的艰苦创业！
超常规发展
从中国人寿财险公司转赴人保寿险的李良温，在到来之初便被赋予了振兴人保寿险的使命。在市场还没有来得及发出任何声音之时，深会人保集团管理层之意的他便走出了惊人的一步，即准备用不到半年的时间完成新批筹25家省级分公司的筹建。
这个看似颇有些激进的计划在抛出之初就遭到了各方质疑，毕竟那时的人保寿险只拥有北京、四川、湖南和吉林四家省分公司，而要在半年之内新设20多家省级分公司，在中国保险业的历史上还没有成功的先例，而这个白手起家的新公司能否获得成功呢？
李良温没有理会这些。整个2007年下半年，他都一直忙于一件事情：筹建25家省级分公司。李良温在这半年里，很多时候吃住全在公司，有时候甚至只能把一些会谈安排在吃饭的时候。
从这个夏天开始，“人保寿险”这四个字开始成为这个行业内最热门的词汇之一，并延续至今。超负荷的努力换来了丰厚的回报，到2008年初，人保寿险已经拥有29家省级分公司，而现在这一数字已经增加至34。“现在看来，我们筹建的这些分公司全部取得了成功，都在当地市场站稳了脚跟，他们奠定了公司高速发展的基础。” 人保寿险某高管表示。而分支机构的表现也确实为这一论断提供了强力支撑，2011年，人保寿险有13家省级机构保费收入超过30亿元，其中河北、江苏、河南、山东、广东超过50亿元；河北、广西、江西等3家省级机构在当地市场位居前2名，另有18家省级机构在当地市场份额位居前5名。三、四级机构发展潜力逐步释放，一批机构建立不到两年已经实现盈利。
一方面是分公司筹建，人保寿险业务在全国全面开花，一方面李良温和他的团队加快管理模式的创新，以节约成本，压缩行政管理费用。“我们的创新主要体现在与传统模式的不同，人保寿险采取‘一级法人，一级核算，两级管理，四级展业’的模式，而传统模式则是多级管理，总公司搞管理，省分公司搞管理，地市公司搞管理，甚至区县公司也要搞管理。人保寿险则是总公司经营决策，省分公司管理监督，地市公司是销售中心，区县公司是销售团队，这种模式缩短了管理链，减少了管理层次，精简了管理成本，节约了管理费用，节省的管理费用又可以再投入到业务发展上，投入到客户让利上。另一方面，我们的队伍精干高效，因此总的人力成本在行业也是最低的之一，而且人均保费也是目前市场上最高的公司之一。”李良温如是说。
完成基本的机构布局之后，李良温把人保寿险的2008年定位为“亮剑”之年，希望通过一次“亮剑”来打开新征程的局面，同时也是对于各种质疑的一次响亮回应。李良温在业务启动大会上的激情和自信快速传染至了全公司所有员工，他们在极为艰苦的条件下不断刷新着分支机构和销售网点建设的速度，并且努力实现“开业即展业”。
到2008年盘点时，人保寿险的保费收入和销售队伍都实现了几何级的增长，市场排名跃升至了第6位并将这一位次保持至今。从那时起，人保寿险脱离了“中小保险公司”，而成功跻身进入与太保、泰康和新华并列的第二集团军。
2009年，当整个行业都在金融危机的背景下主动调整收缩期时，人保寿险却强调在发展中调整、在调整中发展，李良温提出“别人在走，我们要跑，我们要以跑御寒”。这一年，人保寿险一方面继续在地市和县区铺设机构、搭建网络、招募队伍并据此扩张业务，另一方面则将源源不断的现金流输送到同在人保系内的人保资产以获取投资收益。这一年下来，人保寿险的总资产迅速提升到了925亿元，老会计准则下的净利润已突破1亿元，比原先设定“五盈利”既定目标提前了两年多。
然而，树大招风。人保寿险在收获鲜花和掌声的同时，也面临着来自各方的质疑：过度依赖趸交产品、过于依赖银保渠道、重业务规模不重业务品质等等，不一而足。“整个2009年，我们几乎每个季度都能听到批评声音。”人保寿险办公室的一名员工称。
2009年的圣诞节，保监会主席吴定富亲自前往人保寿险调研，听完李良温及其团队的汇报之后，吴定富给人保寿险的发展定了调：“刚才良温同志汇报的很多事情，看上去好像有点反常，跟其他人的做法不一样，但我认为是高人一筹；有人觉得不正常，但是我觉得其中有潜在规律”。从此之后，各种争议声有所减少，但从未消失。对此，某位业内人士认为：“被争议本身就说明了人保寿险的价值，只有平淡无奇才会没有争议。”或许，这就是金融企业以差异化战略赢得竞争主动的最好注解。
差异化战略
人保寿险差异化战略不仅体现在管理模式的创新，还包括产品定位和营销渠道等，而细细究来，其差异化中所隐含的就是“在发展中调整、在调整中发展”。
“从产品定位上来说的话，我们跟其他公司也有所区别。基于‘为更多的人群提供保险保障服务’的指导思想和战略，我们在产品设计上提倡‘三让原则’： 产品定价有利于保险消费者，佣金设计有利于营销员，费用设计有利于基层，这就使公司的产品在市场上具有竞争力，使客户可以享受到更加优惠的保险服务。”李良温进一步解释说：“比如‘产品定价有利于客户’，就应该让客户在享受相同保险服务的情况下，缴费更少；或者缴纳同样的保费，但是可以享受更多的保险服务。”
谈及市场上对人保寿险“银保占比较高”的质疑，李良温坦言：“银保产品我们占比确实比较高，但这是一个新公司跟经营多年的公司不一样的地方。作为新公司，银邮业务占比比较高，这是很自然的现象。但是看到银邮业务占比高的同时，一定要看到其他渠道成长的速度，所以银邮渠道占比虽然很高，随着其他渠道的成长，银邮渠道的占比会逐年下降。”
在客服渠道、互动渠道、电子商务等新兴渠道中，互动渠道更体现出了人保寿险差异化的思路。“互动渠道在我们公司是指充分利用人保集团的资源，是集团内部财产险公司和寿险公司之间的互动。我们现在18万销售人员在销售人保寿险的寿险产品的同时，也可以销售家财保险、汽车保险、财产保险。而财产险现在10万余万营销队伍和10万左右的直销队伍，这20多万的销售队伍也在销售财产险的同时也可以销售寿险产品。这样两个公司就形成一个有效的互动。”谈及互动渠道，李良温显得颇为欣慰，“这是集团化公司的优势，通过资源共享，既能降低成本，又能给客户提供全方位的服务。”
2010年，人保寿险在银邮渠道发展的带动下，各渠道发展更加均衡协调。个险渠道以连年翻番的发展速度相比2006年增长了270倍，2010年团险渠道和互动渠道保费收入同比增幅也远远高于银邮渠道。从结构来看，该公司风险型保费收入2010年同比增长56.5%，短期险保费收入增长了80.6%，续期保费收入增长了267%，13个月保费继续率达到86.89%，短期险赔付率47.66 %，退保率2.65%。亿元保费投诉量仅为0.16，处于行业最低水平。可以说，人保寿险的快速发展同时也推动了业务结构的快速调整，而后者的速度远快于前者。
“在发展中调整、在调整中发展”，人保寿险采取的差异化战略，不仅体现的是作为一家新公司在竞争中寻求主动权的积极探索，或许，还反映出管理者敢于创新、勇于打破常规的执业理念。
个性掌门人
“预定利率市场化改变寿险产品同质化”，“传统寿险产品预定利率市场化不会引发系统性风险”，“不应狭义地理解保障的回归”，随手翻开保险类的报纸杂志，或打开各大网站的保险频道，都能很容易看到李良温的真知灼见，他总能一针见血地指出问题的关键。
作为高级经济师，人保寿险总裁李良温在国内金融、保险报纸、期刊上发表诸多文章，并负责或者参与了多部保险专著的编著工作，可以说，他是学者型的掌门人。比如在谈及保监会提倡“保险产品回归保障”时，他表示：“对于保监会提出的回归保障问题，我是非常认同的，但是对于保障的含义，我个人的理解，如果回归保障意味着只做死亡保险和疾病保险、伤残保险的话，这种保障太狭隘了。保障其实是一个广义的，是一个大保障的概念，因为消费者购买死亡保险和伤残保险，主要目的是当他需要资金的时候，能从保险公司拿到一笔钱去治疗疾病。但是保险消费者不仅需要这些，比如说子女入学问题、以后的养老问题，这都是保障范畴的。保障消费者在需要的时候能够得到资金，这种保障才是广义的大保障。”
与拥有独到的理论见解相得益彰的是，李良温在中国保险界有着30余年的职业经历，深谙保险市场发展之道。在他执掌人保寿险后，人保寿险一直没有推出投连险，“投连产品公司已经开发出来了，但是我们没有投放市场。”他解释说，“因为投连产品跟万能产品和分红、保障产品不一样的地方就是它的投资风险全部由客户承担，客户是不是有这种经济承受能力和心理承受能力，保险公司应该做出评估；另外，消费者是不是全面了解了这种风险程度，如果在他没有全面了解的情况下，或者他的心理和经济承受能力没有达到这个程度的话，销售的话就容易产生纠纷。”
“中国保险市场目前还没有成熟到这个程度，所以就不适宜推出投连险。中国连续发生了两次投连风波，原因就在这里，把一个在中国还不成熟的产品销售给还没有全面了解这个产品的一些消费者。”这既是对国内保险市场清醒的认识，也是人保寿险不卖投连险的原因，从而，也说明了该公司“不逐热、不随流”的差异化路线，显示出无论是公司理念还是管理者的个性。
在保险行业，人保寿险是一家特立独行的企业，这种气质很大程度上是由公司的管理团队塑造的，也正是这样的个性促成了其取得了其他主体难以望其项背的成绩。李良温将人保寿险的发展目标概括为“三零四平五盈利”；将发展思路和路径描述为“规模效益化”；与之配套的，还有“严控成本、精细管理的经营之道”和“勤俭节约、艰苦奋斗的企业精神”。而他的个性在于，自从他接管人保寿险提出这些口号之后就再也没用过别的，并且一直亲自在各个场合不厌其烦的用平实的语言宣传他的理念并且身体力行。这位经常对着PPT脱稿演讲而不喜欢诵读报告的一把手，在大会上要求员工“不用一次性纸杯，A4纸要正反面打印，能打电话、发邮件解决的问题就别发文件”。
面对各种争议，李良温有时会据理力争，但更多时候他并不理会。赞美也好、批评也罢，他和他执掌的人保寿险依然奋力成长……
进入2011年，李良温和他的团队已经制订了新的五年发展规划，其新目标是累计总资产破万亿，利润冲100亿。或许，在现在看来人保寿险离这个目标还很远，但面对着这样一匹恣意驰骋的黑马，谁又能不去期待新的奇迹呢？！
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