跟上“中国速度”

　　重新焕发创业激情的沃尔沃是时候踩一脚油门，从“西方速度”调档到“中国速度”了。

　　自2004年起，施瑞翔（RichardSnijders）开始担任沃尔沃(VolvoCars)全球副总裁，全面负责沃尔沃汽车公司在全球的市场推广。在2007年之后的四年时间里，他被派遣到日本，担任沃尔沃汽车公司日本销售公司总裁和CEO，负责从福特PAG集团剥离该公司，并建立起沃尔沃汽车在日本市场的销售公司。

　　对东方文化有着深刻理解的施瑞翔于1月来到中国，并被任命为沃尔沃汽车销售(上海)有限公司首席执行官，全面负责沃尔沃汽车在中国的销售、市场与客户服务工作。作为沃尔沃的一名“老兵”，施瑞翔也坦言自己深切地感受到了“中国新老板”带给沃尔沃这块曾经的瑞典“招牌”的深刻变化。

　　在施瑞翔的感受里，沃尔沃如今“变快了”，由于并购之后获得了相对独立自由的发展空间，沃尔沃无论是外部的市场拓展速度抑或内部的决策效率上，都在从之前的“西方速度”调整到“中国速度”，换言之，这个80多岁的汽车品牌又一次焕发起了本来只属于创业的斗志，这从沃尔沃过去一年的财务表现以及最新制定的战略目标中可窥一斑。中国，这个如今已被沃尔沃视为“第二本土”的市场，被认为将成为启动沃尔沃未来高速发展的重要引擎。

　　重焕创业劲头

　　在中国汽车市场上，我算是一个初来乍到的“新面孔”，但在沃尔沃内部，我却是一名不折不扣的“老兵”。来中国之前，从沃尔沃“大本营”瑞典到英国、德国、澳大利亚、新西兰、北美乃至日本，我工作的足迹几乎遍布沃尔沃全球的主要市场。对于这个拥有80多年历史的汽车品牌，我有着难以割舍的感情，也一路跟随着它，感受着它的发展和变化。

　　对于我，以及像我一样的大多数沃尔沃人来说，在过去的这么多年里，没有任何一段时期能像过去这一年多一样令人印象深刻：我们亲眼目睹，沃尔沃正在发生巨大的变化，而且这种变化是由内及外的。就像我们全球总裁兼首席执行官斯蒂芬.雅各布(StefanJacoby)所说的那样，沃尔沃正处在“大转型，大变革”的新时期。而这一切的契机则是我们母公司的更迭——吉利控股集团从福特公司的手中收购了沃尔沃。

　　从我的角度来看，对这种变化最为准确的总结是“一种创业精神的焕发”。众所周知，沃尔沃源自瑞典，然而瑞典本土市场的规模实在太小，并不足以支撑沃尔沃本身的发展，在这方面，沃尔沃不像美国或者日本汽车厂商占有那么强的先天优势，所以一直以来，我们都非常注重寻求国际化的基因，从这个层面上来讲，沃尔沃身上其实是一直“潜伏”着一种开拓性的精神。

　　但在此之前，沃尔沃栖身在福特这个巨型的汽车集团旗下。在福特公司内部，和我们市场定位相似的品牌有四五家，所以无论从发展策略，还是最终决策层面来看，沃尔沃所享有地自由十分有限。那时侯，我们经常琢磨的几个问题，首先便是如何在集团内部和其他几个品牌争取资源。这也是为什么在过去那么长时间内，从市场结果到外部观感而言，沃尔沃的发展始终显得有些“保守”和“犹豫”的原因之一。

　　坦白地讲，我之前并不了解吉利控股集团，我是在收购交易被宣布的那一刻才第一次听说这家公司。当时，我和我的一些同事们所做的第一件事，就是上网查资料，了解研究吉利究竟是一家什么样的公司。经过研究之后，我们的一个共识是，对于当时的沃尔沃而言，加入吉利控股集团可能是我们在未来获得长远发展的唯一途径。

　　因为我们新的母公司——吉利控股集团，是一家新兴的、充满创业精神的企业，从它的创始人李书福先生到整个公司，人人都充满了向上的斗志，而这正是沃尔沃需要的。而且，更重要的是，在吉利控股集团的整体品牌梯队中，沃尔沃也是目前和未来唯一的豪华车品牌。综合这两个层面的因素来看，吉利或许能够带给沃尔沃未来最需要的两个因素：独立自由的发展机会，以及创业一般的激情和斗志。

　　诚然，对于所有的企业和人来说，变革都是一件富有挑战性的事情。同样，沃尔沃的未来也将会面临诸多挑战，譬如和所有跨国并购案一样，我们必须以长期不懈的努力来实现与吉利控股公司的最终融合，并且努力避免发生企业文化冲突。

　　不过，对于沃尔沃而言，这并不值得过多担忧——在沃尔沃80多年的历史中，我们从来没有和任何母公司发生过任何愿景层面的冲突，这也许上和瑞典文化有关——在瑞典，我们最强调的文化因素是“和谐”。

　　幸运的是，在过去的一年多时间里，我能明显感觉到，我也相信外界能看到，沃尔沃的确在发生着积极的变化，最明显的，便是沃尔沃开始变得更快了。无论是从市场拓展速度上，抑或是内部的决策流程来讲，沃尔沃都在逐渐变成一家能够更快速地适应市场、更加面向未来的企业。除此以外，在沃尔沃内部，保守谨慎的色彩在逐渐褪去，而积极乐观的创业精神则越来越浓厚了。

　　一些公开的财务数据也可以佐证我的说法。在2010年——沃尔沃被收购并开始整合和新的布局的第一个年头，沃尔沃全球汽车销量总计为373525辆，较2009年增长了11.2%，其中在中国和北欧市场的汽车销量分别增长了36.2%和29%，不仅止住了过去两年连续下滑的趋势，而且从2010年第一季度开始扭亏为盈，并连续四个季度实现了盈利。在我看来，这些都是值得欣喜的“好兆头”。

　　现在，沃尔沃集团对未来更加乐观了，相应地，我们在全球也制定出了快速发展的目标，譬如，在未来五年内，我们将在全球范围内投入100亿至110亿美元，用于更新产品和技术，并使沃尔沃轿车的全球年销量到2020年时达到80万辆，这一数字比2010年全球销量增加了一倍多。所以，我们内部现在常常会开玩笑，伙计，是时候踩一脚油门了，因为我们要准备从“西方速度”调整到“中国速度”了。

　　吃透第二本土

　　今年2月，吉利全球董事长李书福先生及沃尔沃全球总裁兼首席执行官斯蒂芬.雅各布一道，在北京发布了未来五年的中国市场战略。我们的目标是2015年达到中国豪华车市场20%的市场份额，以及20万辆的年销量，2010年，我们在中国的销量刚刚超过3万辆。

　　这是一个非常雄心勃勃的战略，为了执行并使之变成现实，我们也开始搭建和完善全新的沃尔沃中国区组织架构。如今，我们在华的业务架构已经从之前的一家全国性销售公司，发展壮大成为一个全职能的业务集团，业务范围从产品开发、制造、质量控制、采购、销售、市场与客服，到投资者关系、财务、法律、人力资源与公共事务等各个领域。我们也从瑞典总部以及沃尔沃全球抽调了一大批经验丰富的专业人士来加强中国团队的实力。

　　同样地，支撑这样的增长需要扩张我们的经销商网络，截至去年年底，沃尔沃大概拥有100家经销商，我们计划在未来五年内，使经销商网络规模翻一番，达到200家的规模。当然，数量是一方面因素，我们更注重的是经销商网络的质量，是在经销商整个网络扩张的过程当中，怎么样给顾客提供一个更好的服务。

　　此前，沃尔沃在中国是一个纯粹的外资品牌，我们对于中国市场的了解也相对有限。随着收购交易的完成，现在的我们拥有更多资源和途径去了解中国市场，譬如通过李书福先生所创办的吉利大学。可以说，如今的沃尔沃对中国市场获得了前所未有的洞察力。

　　我现在主要的工作就是到瑞典总部去传达我们对中国市场的理解。来中国之前，我曾经连续四年负责沃尔沃日本市场，我了解东西方文化之间的差异，譬如东方人比较重视集体概念，而西方尤其是北欧国家的文化中则更加推崇个性。所以，基于文化的差异，在面对不同市场时，有可能产生理解上的差异。从这个角度来讲，收购完成将会在很大程度上推动沃尔沃在中国的发展速度，我们决策性的及时性也会大大提高。

　　在这方面，我们正在做许多有趣的尝试。我希望和大家分享一项我们最新的尝试：今年4月8日，我们在北京与中国文化书院和三智道商国学院结成了战略合作关系，就中国国学与沃尔沃的品牌内涵之间的关系进行研讨。我们从瑞典和中国文化中“天人合一”的共性，到君子“自强不息”、“厚德载物、”“中庸”和“天地之性，人为贵”等普世理念上，为沃尔沃“安全、低调、高品位”的品牌核心价值进行了中国式解读。此前，沃尔沃在瑞典就非常热衷结合相关的历史和哲学进行相关的活动，现在，我们希望在我们的“第二本土市场”也能借鉴相应的做法，为沃尔沃在中国的发展找到了最为深厚的文化源头。

　　事实上，我们的品牌如今也在经历深刻的重塑。此前在福特集团之下，沃尔沃的品牌由于缺乏对比，所以显得较为模糊。但在收购之后，我们就必须去和吉利其他的品牌区隔开来，所以现在，我们在诸如沃尔沃品牌身份和形象方面态度更加鲜明和谨慎了。正如李书福先生对外界表示的一样——“更加高端、豪华和国际化”，消费者将会看到一个更加鲜明和有身份感的品牌出现。

　　当然，品牌最终要通过好的产品来承载和体现。在这方面，我们会加快新车型引入中国市场的速度。最好的例子就是今年3月推出的S60，它充分展现了沃尔沃倡导的品牌的价值，除了安全之外，它还是展露了典型的斯堪的纳维亚式的简约、时尚的风格。这款车型取得了超乎我们意料的成功。现在，我也正在琢磨引入更多的车型到中国市场，譬如沃尔沃V60。

　　如今，中国是沃尔沃全球销量仅次于美国、瑞典和英国之后的排名第四的市场。毋庸置疑的是，在沃尔沃的未来发展上，中国将会扮演越来越重要的角色。我们内部现在用一个新的词汇来称呼中国市场：“第二本土”。沃尔沃是中国人拥有的第一个全球豪华车品牌，我们也希望沃尔沃在中国能够取得和瑞典一样的市场地位。（本文由李海强采访整理）