量身培育CEO

　　为高管候选人度身打造成长路径，而非关注财务业绩，才是现任企业领导者最紧迫的责任。

　　当下，全球化、知识经济和社会信息化使得市场竞争日益复杂，未来的不确定性加剧了公司领导者决策的难度。与之呼应的是，公司董事会解雇CEO的举动也越来越频繁及迅速。在当下的经营环境下，CEO的选拔和培养问题显得更为严重。

　　具有优秀领导力的人才不能上位早已得到学界和商界的共同关注。早在1955年11月，英国历史学家诺斯科特.帕金森(Cyril Northcote Parkinson)在《经济学人》（The Economist）上首次发表了《帕金森定律》(Parkinson’s Law)一文，以英国文人特有幽默和尖刻讽刺了组织中的官僚现象。因为切中时弊，由该文整理成的同名书籍风靡一时。与之齐名的是1968年正式出版的《彼得原理》（The Peter Principle：Why Things Always Go Wrong），自称教育工作者的劳伦斯.彼得（laurenceJ.Peter）在这本畅销书中提出了他的发现——“层级组织学”，即在层级组织中，如果有足够的时间，组织有足够的级别，那么每个员工都有可能晋升到无法胜任的职。如果彼得原理是正确的，那么绝大数CEO都将是无法胜任的。这两部作品中不乏真知灼见，但由于没有缜密且系统的分析论证，很难被算做学术著作，作者也未能针对企业的官僚病提出可行性良方。与之相比，针对绝大多数CEO无法胜任职位需求的境况，以《执行：如何完成任务的学问》(Execution：The Disciplineof Getting Things Done)闻名的学者拉姆.查兰（Ram Charan）在近期撰写的《高管路径》（Leadersat All Levels：Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis）一书中提出，公司应以有效的轮岗模式培养未来的领导，尤其是CEO的接班人。乍听上去，“轮岗”似乎并不是一个新鲜的做法，但杰克.韦尔奇的评价——“查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息，并以温和有效的方式将信息传递他人的罕见能力”——赋予了本书论点充足的可信度与启迪性。

　　商学院教不出CEO

　　众所周知，尽管越来越多的公司强调领导力，但接班人计划和高管培养方案的效果明显不佳。科尔尼咨询公司调查结果显示，在销售收入超过5亿美元的公司中，大约一半没有CEO接班人计划。很多公司寄望于“空降兵”。然而当“空降兵”无法适应公司文化或引入新的管理团队时，往往都会造成不必要的冲突。与众多强调个体如何修炼领导力的书籍不同，拉姆.查兰从组织的角度，试图为公司找到具备领导力的人才的办法。查兰并不认为领导力可以通过商学院教育习得，他认为MBA教育只能够教出具有相对优秀分析能力和表达能力的青年。在查兰眼里，CEO所需的领导力既存在天分的因素，又需要通过有挑战性的岗位进行历练。对此他给出悲观的论调：只有极少数人具备成为大公司CEO的潜质。

　　轮岗模式和学徒制有些类似，需要师傅因材施教。拉姆.查兰认为，最重要的领导潜质是驭人之道和经商之道，二者缺一不可。这两种特质一般在20多岁时就会显露出来。他说：“迄今为止，我还不知道如何帮助那些在人际交往和商业运作方面一窍不通的人掌握这些技能。”其他特质也同样重要，比如大局观——以全局性的视角来思考问题，通过把握20%主要矛盾，使80%的问题得到妥善解决。在查兰看来，高露洁和通用电气在识别领导人才方面表现出色：高露洁从全球3.6万名员工中精选出500名“全球高潜质领导人才”作为培养对象；通用电气则在1995年就着手为10年之后的中国和印度市场培养管理人才。

　　打造有效的继任计划

　　循规蹈矩的公司让员工按照传统，按部就班地缓慢上升。这种渐进式的培养方式，无法让领导人才接受足够的挑战和历练，很难帮助他们日后胜任高层领导的岗位。拉姆.查兰则十分看重“贵人”对领导人才的破格提拔。他说：“像乔布斯这样的商界奇才，如果从基层干起，有可能最终走上最高领导岗位吗？估计他早沮丧地辞职了。”查兰在《高管路径》中重新强调了《执行》一书中的观点：培养领导人才是现任领导者的最重要职责。令人惋惜的是，如今的绝大多数公司只用财务业绩来考核这些现任领导者，而并不关心他们是否有能力培养下一批领导人才。所以，查兰建议董事会将培养领导人才作为考核现任高管的一项指标。

　　拉姆.查兰的“轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”：把领导人才的职业发展看成一系列同心圆，圆心代表此人的禀赋及才能，从内到外的一系列同心圆依次代表从入职后第一个岗位，到之后广度和难度不断递增的多个工作岗位。从入职开始，公司新人到成为高管大约需要25年时间，历经5个不同的岗位。在此过程中，现任高管应按培养对象的成长规划量身定制要求略高于他们现有能力的岗位，并随时与他们保持沟通，给予及时反馈和明确指点，加速其领导能力的提升。如何轮岗应该是因人而异的，很多公司往往错误地让具有不同领导特质的人接受相同的轮岗训练。同时，绘制领导人才成长路径图也十分重要，它可以让公司评估和重新调整领导人才时，尽量少犯错误。

　　所有的CEO，无论他担任过什么职务，没有人在此之前做好了100%的准备，也没有任何两位CEO的职责是完全相同的。拉姆.查兰倾向于从公司内部招聘CEO，万不得已再使用“空降兵”。他建议董事会深刻分析公司目前的形势，并向外部寻求智力支持，以确定未来CEO需要什么样素质、能力以及任职资格，然后从领导人才库中确定一些候选者，再分阶段地讨论，以精简必备条件和候选人数目。这种透明、清晰、精细的选拔流程，可以找到最合适人选，避免不必要的冲突；也可以让公司为CEO继任做好充分准备，以防CEO突然离职。此外，查兰还称，当公司领导在雇用20多岁的MBA产生心理落差时，应该反躬自问，这种现象的发生是否正表明公司尚未建立有效的领导人才培养模式。