驱动变革的情感力

　　任何忽视建立身份认同的变革都会遭遇失败，因为只有源自情感的驱动力才能驯服我们大脑中非理性“大象”朝变革目标前进。

　　在进入塔吉特百货工作之前，罗比恩.沃特斯对自己的定位是：高端时尚达人。她穿梭于米兰和巴黎的秀场间，在Armani和Versace等奢侈品牌的聚会上左右逢源。当她来到塔吉特百货就任成衣部经理时，摆在她面前的是两个巨大的变革难题：

　　如何带领成衣部买手从盲目模仿时尚，逐渐得以“骑在时尚的背上”？如何协助塔吉特百货董事长鲍勃·埃尔瑞奇扭转顾客心目中“高价沃尔玛”的平庸形象，而将该卖场打造为“零售行业的苹果或乐高”？

　　当时，零售行业中的高端服饰均以黑白灰及驼色、褐色为主，而沃特斯从各种纺织品秀以及来自伦敦、巴黎、米兰的前沿资讯判定，色彩多样化、亮色当道将成为时尚界确定无疑的趋势。但是，当她试图向买手们传递这个重要信息时，买手们纷纷表示拒绝——他们的依据是过去数年的销售数据：亮色服饰在高端卖场的销售成绩低得惊人。

　　沃特斯知道自己需要更有创造力和驱动力的方法。她来到一家糖果商店，买了满满几大包色彩绚丽的M&M巧克力豆，然后回到办公室，把所有巧克力豆倒入一个大玻璃杯中。买手们迅速围拢上来，发出“哇噻”的惊叹。“看看你们自己对于鲜艳颜色的反应吧！”

　　而后，沃特斯在办公室中贴满了用于启迪“亮色思维”的图片：苹果公司iMac电脑新品图片——草莓色、酸橙色、葡萄籽色、荧光绿，以及某品牌Polo衫上的鲜黄色与亮蓝色大色块；她甚至创办了一次颜色狂欢展览，用各种流行色彩的布料和服饰搭配直接刺激买手们的感官，并告诉他们：“这就是我们想要的。”

　　沃特斯成功了。塔吉特成衣部迅速成为时尚玩家流连的潮地，也跃升为新锐设计师品牌竞相入驻的高端场所，领衔为塔吉特百货打造出一批消费者心中的“至爱品牌”。吊诡的是，在推动这场变革的过程中，她几乎没有调用零售界被奉为圭臬的各种销售数据，也没有繁复的PPT、图表和曲线图，而是将色彩的冲击力零距离呈现于伙伴们的眼前。

　　无独有偶，约翰.科特著名的《变革之心》(TheHeartofChange：达和创意获得更佳效果时所起到的惊人效用；《瞬变》则更进一步，希斯兄弟告诉人们，如何用情感的力量推进行为的有效变革。

　　希斯兄弟和时下流行的行为经济学领域的研究者们拥有共同的理论起点：人类是由情绪化的一面与理性的一面共同组成的具有“有限理性”的生物。与其他人不同的是，希斯兄弟选取了维吉尼亚大学心理学教授乔纳森.海特在《象与骑象人》（TheHappinessHypothesis）中所阐述的一对形象，精准地传达了他们对人类理性及非理性之间关系的认知。

　　在他们看来，人类情绪化的一面就如同大象，而理性的一面则如同坐在大象背上的骑象人。表面看来，骑象人拥有对大象的控制权，但是，如若不够了解大象的行为习性与思维方式，非但会丧失控制权，反而会在其巨大的力量下误入歧途。因此，任何变革的进行都需要骑象人对于计划和方向的精准掌控，同时对大象进行有效驱动，激励其持续不懈地往骑象人所指引的方向行进。

　　希斯兄弟认为，商业变革中最大的难点并不在于让骑象人明确变革的目标和方向（尽管他们也注意到，骑象人很多时候会因为过度分析而迷失了问题的焦点，或者更喜欢纠结于问题本身而不是问题的解决方案）：在由战略、结构、系统所构成的通常严密的逻辑体系中，理解和领会变革的需要和目标往往并不是难事。

　　但是正如科特所指出的，这种分析—思考—改变的模式通常只在“条件已知，假设性因素有限，未来图景相对清晰”的情况下有效，而大部分变革所面临的环境往往是黑天鹅的聚集地：无论是条件还是未来前景都充满不确定性。

　　事实的确如此：如果理性和制度的效果足够出色，那么“变革管理”就不会如今天这般成为商业领导者们最为之焦虑的命题之一。由此看来，实施变革不仅需要针对骑象人的弱点进行沟通，更重要的是，针对大象充满错觉的感知模式，从情感的各个层面上进行诱导和激励。

　　情感诱导容易走进的误区之一是激发负面情绪。不可否认，渲染组织目前身处“生死边缘”或者“燃烧的平台”上，将会激发人们心中的恐惧和焦虑，在短时间内促使其集中注意力，更快速更决绝地放弃过去的行为习惯，为变革扫除部分障碍。但是这种短视的刺激方式仅仅适用于快速而具有颠覆性的改革，因为在这种变革中，对抗风险、延续生存是最重要的。然而绝大部分的商业变革并不需要“置之死地而后生”的逻辑，相反，它们更需要的是在现有环境下的扩展力和创新力，而这种能力是恐慌、反感、愤怒等具有封闭和窄化效应的情绪所难以激发的。这也可以解释为什么商业世界中普遍存在的“大棒政策”收效甚微——行政性指令和强制规则的滥用只会将大象驱赶至越来越窄、举步维艰的峡谷中。

　　复制变革的积极因子

　　那么，在推动变革的进程中，如何才能给大象提供持续动力，激发起变革者的创造力和灵活性？希斯兄弟提供了两种办法。第一种方法是降低变革的门槛。与很多企业中不断抬高进入门槛的方法相比，降低门槛能起到类似于安慰剂的效果，为人们脑中容易垂头丧气、畏惧风险的大象持续供应信心和动力。因此，如果你正在领导一场变革，与其引导伙伴们去关注变革所需的全新尝试，不如让他们将注意力集中于已经获得的成绩上，甚至在变革启动之前就人为为其赋予一些成绩，让伙伴们感觉到与他们的设想相比，变革目标并没有那么遥不可及。

　　降低门槛的另一条路径，是将任务分解为可以迅速看到成效的阶段，并且优先完成效果最好、难度最低的部分——因为大象厌恶进行一切无法立刻获得成效的努力。比如说，在堆积如山的家务面前，设定5分钟的任务时间，在这5分钟里集中整理家中状况最糟糕、最令人无法忍受的角落；面对令人生畏的巨额债务，将其分解为数个部分并按照数额从小到大的顺序排列，为每一笔债务设定最低还款限额。之后，开始偿还每笔债务最低限额，多出的余额再来偿还数额最小的债务的最低限额，以此类推。

　　迈出解决问题的第一步，往往是变革中最困难的部分，因此，唯有尽快让伙伴们看到状况改善的速度之快、效果之显著，才可能让他们在持续的微小胜利面前动力十足，获得不断强化的成就感，而良性循环也就由此得以顺利启动。

　　为大象提供持续动力的另一种方法是建立身份认同模型。该模型由斯坦福大学政治学教授詹姆士.马奇提出。马奇认为人们通常依据最基本的两种决策模型进行选择：一种是在商学院学生和商业世界中不断得到强调的“结果模型”，也就是人们在作出决策时会计算成本及收益，最终选择利益最大化的选项。商业世界中人们擅长于进行基于“结果模型”的思考，通过改变后果来刺激行为的改变——比如想要增加产品销量，就降价促销。另一种逻辑则是“身份认同模型”，它不包含成本收益的计算，而是专注于解决三个问题：我是谁？我身处怎样的情境？和我有一样身份认同的人在同样情境下会如何作为？

　　马奇认为，任何忽视建立身份认同的变革都会遭遇失败，因为“身份认同模型”才符合我们大脑中非理性“大象”的行为方式，也唯有建立“身份认同模型”，才能提供变革中所需的充足的激励、创造力和灵活性，这是基于“结果模型”的激励方式所难以达成的。巴西的布雷西拉塔公司就提供了一个可供借鉴的例证。

　　身为一家所处行业并无太多创造力的钢管制造企业，布雷西拉塔公司建立了一个“员工创新项目”，为全体员工构建了一种“创新者”的身份认同。在这种认同体系之下，员工们竞相寻找可能的创新方式，为降低成本、优化流程及产品质量平均贡献了超过100个创新点（甚至包括在职位冗余时裁掉自己的工作），帮助该企业度过了能源危机等一系列国家性的危机，成为拉丁美洲地区最具创新力和员工满意度的企业之一。

　　在布雷西拉塔，一线员工的创新事迹不断被公司和媒体讲述和传播，在此之下，该企业员工的身份认同和独特价值观得以持续强化，为员工提供了源源不绝的激励。除此以外，这种方法也为布雷西拉塔的变革找到自身的“亮点”。美国心理咨询师理查德.帕斯卡研究发现，在任何形式的变革中，人们总喜欢聚焦于负面情况，而成功案例则是人们潜意识中会忽视和拒绝的。正因为此，企业管理者们花在思考问题本身上的时间往往远超其寻找成功案例的时间。对问题本身的过多思考让变革者们产生了一种错觉：变革中的巨大问题需要一个同等巨大的解决方案，就仿佛一个直径一米的洞就一定需要一个直径一米的盖子严丝合缝地盖上才行。而实际的情况是，一些微小的解决方案才是挽狂澜于既倒的能量来源。

　　举例来说，人们也许难以想象，解决越南儿童营养不良问题，最立竿见影的办法是让每一位母亲在孩子的食物中添加当地常见的小虾米和甘薯叶；促进美国霍华德市经济繁荣，最有成效的方式是鼓励该市居民将10%的消费行为放回当地。

　　通过对这些微小却卓有成效的解决方案的复制，原本令人无从下手的巨大困境得以逐渐消解。除此以外，对于自身亮点的复制还有效地解决了变革中的人们对于“外来解决方案”的本能抵触情绪——它所提供的原则是，变革并不需要我们去模仿IBM公司，或者日本丰田公司，而是要仿效最佳状态中的自己。这不仅与每家企业对独一无二文化基因和价值认同的诉求相符合，也应和了人们心中根深蒂固的潜意识：只有我所在的群体才是最牛、最聪明的。