首提高端零售 光大银行“大零售”嬗变
- 来源:金融理财
- 关键字:零售,光大银行,嬗变
- 发布时间:2011-07-13 08:25
这种底气来自于该行近几年来进行的一场轰轰烈烈的大零售再造运动，来自于其零售业务规模的迅速扩张……
提及理财就不能不提中国光银行，提及财富管理也没法不想到“阳光财富”。而提及光大的“大零售”战略，你更是无法避开一个字眼——“创新”。
因为，“大零售”理念的提出意味着，光大银行内部一系列资源的重新整合，这自然就派生和发展出新的业务机遇与创新需求，“阳光存贷合一卡”的成功以及整个零售板块的活力迸发都无一不基于此种考量。
数据显示，自去年6月上市，截至今年5月底，“存贷合一卡”累计发卡量突破150万张，为该行带来近50多亿元的储蓄存款，在存款竞争压力不断加大的今天，发挥了意想不到的效用。
“‘存贷合一卡’的成功就源于创新性，最主要体现在三个方面：一是经营理念创新：让信用卡走下殿堂，满足国内普通大众的真实诉求；二是经营模式创新：充分发挥信用卡产品在客户导入和客户管理方面的巨大潜力；三是盈利模式创新：追求信用卡与借记卡的综合收益。”6月16日，在中国光大银行和凤凰网主办的“中国银行卡产业创新之路高峰论坛”间隙，该行副行长林立在接受《金融理财》记者采访时掷地有声。
“光大银行大零售的战略定位是高端零售”，“我们确立的总策略是‘后发优势，差异化竞争’”，“我们希望做真正的私人银行——高端的高端，使光大银行高端零售整体布局更加完善” ……很显然，这位身着笔挺西装，举止儒雅，言谈中略带学者气质的副行长自有他的底气。这种底气来自于该行近几年来进行的一场轰轰烈烈的大零售再造运动，来自于其零售业务规模的迅速扩张……
创新求变
2009年，光大银行提出“大零售”的理念，并围绕这一理念动员全行上下进行资源整合，业务梳理，使整个板块的发展呈现出前所未有的爆发力。
作为高价值的零售业务品种，信用卡业务理所当然地成为光大银行一项重要的战略性业务。林立表示，光大银行信用卡业务近几年来呈现了良好的发展态势，体现了“一高两低”的特点。高，就是高速增长，2008年发卡量480多万张，去年年底达到了845万张，今年有望超过1000万张。两低，即一个是不良率低，到一季度末，180天逾期率为1.2%；另一个是成本收入比低，不到40%。
但是，信用卡在发展过程也存在较为突出的问题，林立坦言：“主要是信用卡业务的经营模式还比较粗放；信用卡盈利能力有待增强等等。”
如何使信用卡业务获得更好的发展？如何探索适合自身特点的信用卡经营模式与盈利模式？这是光大银行乃至整个行业亟待解决的问题，为此，该行通过多年的市场调研，经过两年的技术攻关，率先在国内推出符合中国本土消费习惯的创新型产品——“阳光存贷合一卡”。
事实证明，这张“一卡双账户、交易实时联动”的“阳光存贷合一卡”，在一年来的市场实践过程中，取得了预期的成功。数据显示，截至今年5月底，该卡累计发卡量突破150万张，为该行带来近50多亿元的储蓄存款。在林立看来，存贷合一卡的成功源于创新性，而最突出的三个方面就是经营理念的创新、经营模式的创新和盈利模式的创新。
具体而言，就是“让信用卡走下殿堂，满足国内普通大众的真实诉求！”林立说，该行率先调整信用卡“争夺优质客户资源”的理念，通过降低准入门槛，依托借记卡的基础来发展信用卡业务，并在功能设计上采取以支付功能为主、消费信贷功能为辅的模式，不仅符合国内银行卡产业发展规律和既有格局，做到风险可控，也更加贴合国内普通大众的真正诉求，实现向“培育潜在客户资源”转变的错位竞争。
同时，该行还通过资源整合，借助借记卡和信用卡的双重功能，发挥了“1+1>2”的聚合效应，不仅帮助银行完成了客户资源整合的目的，而且也为客户创造了更大的价值。
更重要的是，这种经营理念和经营模式的转变，带动了整个盈利模式的转变，改变了信用卡规模迅速增长却盈利能力不强“叫好不叫座”的尴尬境地。“‘阳光存贷合一卡’综合了信用卡与借记卡的双重功能，构建了区别于普通信用卡的盈利模式。”林立颇为欣慰地说，“从我们目前的数据看，‘阳光存贷合一卡’的综合效益高于普通信用卡产品。”
另据林立透露，“目前，我们根据市场情况和客户需求，正在持续完善‘存贷合一卡’的功能和服务，使它越来越贴近国内客户的消费习惯，同时成为光大银行信用卡业务发展的重要推力。”
先发优势
相对于信用卡来说，在整个零售条线，光大银行的理财业务一直在业内保持着独特的领先优势。自然，该行更是把其作为大零售发展战略的“拳头”业务，并寄予了相当高的期望。
“光大银行的阳光理财有先发优势。2004年2月，我行首开先河，发行了国内第一款外币理财产品——阳光理财A计划；当年10月，又推出国内首个人民币理财产品——光大阳光理财B计划。”林立向记者表示。
不仅如此，“光大银行还在业内推出了第一款结构性的理财产品，第一款私募基金的理财产品，也推出了和信托关联的理财产品以及内嵌A股股票期权的理财产品。”据林立介绍，截至目前，阳光理财产品累计发行超过1.4万亿元。阳光理财客户超过100万户。“应该说，理财业务构成了光大银行非常重要的一个新兴业务板块。”林立如是说。
然而，随着该行发行第一款理财产品掀开序幕至今，银行理财已走过了七个年头。七年间，银行理财市场进入了爆发式的增长阶段，与此同时，各家银行也纷纷成立财富管理部门专注于这一业务，市场竞争愈来愈激烈，同质化趋势更加凸显。
“面对激烈的市场竞争，光大银行应该如何应对呢？”林立自问自答，“主要是满足未来市场的需要。我们未来整个理财业务发展的方向是‘双F战略’。一个是重点发展Fixincome的业务，即固定收益类，在资产投资方面做一些比较专业的安排；一个是重点发展FundToFund基金组合业务。以固定收益类产品作为理财产品主要投资方向，并根据投资业绩对投资管理人及资产配置进行动态调整的策略，逐步实现‘后银信’时代的业务转型。”
“目前，这种转型正在推动过程，比较顺利。我们希望通过这次转型重新打造光大银行阳光理财新的品牌，并能继续保持领先优势。”林立语气坚定。
高端零售
从理财网点到贵宾理财室，从财富中心再到更为高端的私人银行，通过这种渠道分层对客户分级，进行差别化服务，是当前各家银行构建财富管理体系的通行做法。
作为在理财业务有着先天优势的光大银行，在财富管理体系的构建上自然不甘人后。谈及光大银行在构建财富管理体系的考虑，林立提出，“光大银行大零售的战略定位是高端零售，在强大的零售业务基础上我们会适时推出私人银行业务。”
在他看来，选择“高端零售”的战略定位有其深刻背景。“通过资产细分。我们确立的总的策略是‘后发优势，差异化竞争’。如果做大众零售，光大银行原来的基础不如其他同业。此外，光大的资源也有限，也很难真正满足大众零售的要求。根据光大银行自身的业务基础、业务特点，我们把整个零售定位在高端零售。”
而光大银行客户结构的“两个50%”是做出“高端零售”战略选择的基础。即：在光大银行客户结构方面，资产在50万元到1000万元这部分客户的资产余额占整个光大银行零售资产余额的比重超过50%；在信用卡业务方面，2010年金卡以上客户的交易额占全部交易额的比例超过50%。
林立透露：“光大银行私人银行现在正处于紧锣密鼓地筹备之中。如果顺利的话，应该在今年10月份推出。”
“我们是高端零售，我们希望做真正的私人银行——高端的高端，使光大银行高端零售整体布局更加完善。”林立语气从容淡定，该行正和国外一些商业银行在做技术学习和交流。希望把国外真正做私人银行的一些理念、内容和模式引进来，再和国内情况相融合。
据介绍，光大银行私人银行将设置于现有的零售银行部之内，同时会选择几个客户基础比较好、金融资源比较富裕的地区做试点工作，其门槛是1000万元，即服务对象为个人金融资产1000万元以上的客户。
2009年7月，该行副行长单建保在受本刊记者采访时曾表示，“近期不考虑设立私人银行”，原因是私人银行必须有强大的零售业务基础作支撑，而当时的光大银行的零售业务所面临最主要的问题是规模偏小和盈利能力不足。如今，光大银行在2010年年底零售银行业务已近82亿，略高于中信银行零售业务近15亿，与民生银行零售业务持平。而该两家银行都早已成立私人银行部门。
很显然，光大银行持续多年的经营业务转型，以及“大零售”战略调整，为私人银行的成立提供了强有力的支撑。
“回首过去，光大银行的经营业务转型已经持续了5年。转型的核心是调整资产、负债以及中间业务的结构，调整我们的产品结构，调整我们的客户结构。”林立说，“大零售战略是其中一个有机的组成部分，包括要加快发展零售业务，加快发展信用卡业务，加快发展财富管理业务。目前，大零售战略的推动比较顺利。”
提及未来的打算，林立表示，光大银行将进一步加大对产品、业务、客户结构的调整力度，更快发展零售、财富管理、投资银行、资产管理等新兴业务，加快中间业务发展，提高资本收益，减少对资本金的占用。“我们希望达到这样一个目标，未来大中型企业贷款占总体贷款的三分之一、零售贷款占三分之一、中小企业贷款占三分之一。因此，零售业务、中小企业业务是光大银行未来发展的重点。”
“目前光大银行零售存款占所有存款的比重约为15%，希望三年内到20%；目前零售贷款占整体贷款的比重约为25%左右，未来五年力争提升到30%。”林立如是说。
□本刊记者 张萌萌 张强 l 文 马辉 l 摄
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