“暴力裁员”谁栽了跟头
- 来源:人力资源
- 关键字:裁员,酷6,并购
- 发布时间:2011-08-24 14:45
笔者认为，观点归观点，要了解事情真相，绝离不开通过分析事情发生的环境及其中的人和事。如酷6裁员，我们需要从“酷6是一个什么样的公司？酷6的企业文化是什么？酷6的核心价值观是什么？盛大网络的企业文化和核心价值观又是什么？”等方面来了解。
企业并购须清醒
在市场经济主导的经济大潮中，企业间大鱼吃小鱼的事时有发生，兼并、收购、重组充斥着整个市场经济长河。曾有人在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%的失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
任何一家企业的企业文化形成，不仅是一句口号或一段文字，而是企业创始人的经验沉淀，以创始人的性格或提倡为基准，通过企业管理层不断运用、提炼，最终形成企业的性格，这种性格是企业的灵魂，俗称“企魂”，通过宣传，注入员工大脑，为员工所接受，员工在工作过程中，将会恪守并执行，这就是员工的工作性格，一旦形成，将很难改变，若施以外界力量灌输新的价值观，势必会令员工很难舍弃原有已具备的性格，这也就是变革阻力产生的原因。
在这一系列兼并、收购、重组动作中，可否避免这种冲突或降低这种冲突的风险呢？若有，是什么？应该从哪些方面来完成呢？
酷6的“姓氏”之争
2006年6月1日，酷6网（北京）信息技术有限公司（以下简称酷6）成立，创始人李善友毕业于南开大学、中欧国际工商学院，曾从事人力资源管理工作。酷6的企业文化是什么？酷6董事长兼CEO李善友曾用“赢”与“乐”两个字概括：以过程为导向，对人要“乐”；以结果为导向，对事要“赢”。他认为“内心要充满激情梦想，修身要坚韧不拔，做人要与人为善，做事能扭转乾坤”就是酷6的价值观。
上海盛大网络发展有限公司（以下简称盛大）成立于1999年11月，创始人陈天桥毕业于复旦大学，盛大的企业文化就是“讲道理”。在盛大网站首页，陈天桥手写着“一切商业模式，本质只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！”沿着这个逻辑，就不难理解陈天桥一个接一个的大手笔了。有媒体曾说陈是务实的理想主义者，陈的意志极为坚强，绝不无原
则地妥协。更主要的是，他能坚持自己的判断与战略，在具体的谈判过程中，他可能会有一些让步，会有一些战略上的妥协，但在最终目标上，他肯定不会妥协。
2009年11月27日下午，酷6股份正式被盛大收购；2010年6月1日，酷6曲线美国上市；2010年8月24日，更换LOGO，酷6的口号由“酷6网，中国视频第一门户”更换为“独立观点，娱乐精神”，笔者认为，这绝不是换字这么简单，而是“溪云初起日沉阁，山雨欲来风满楼”。陈天桥一定会让酷6变成盛大的酷6，高管离职和裁员等大戏相继接连登场。
裁员风波回放
2011年5月18日，酷6宣布裁员，为员工总数的20%左右，190人的销售团队裁至仅剩不到四十人。尔后，酷6销售副总裁郝志中和副总裁曾兴晔被盛大集团免除职务。期间，被裁员工上传视频并称为“暴力裁员”，先后爆出“殴打被裁员工”、“裁员不合法律”、“未为员工缴社保”等说法，短时间引起大众的关注，一时间烟雾弥漫，真相到底是什么？真是裁员那么简单？裁员背后还隐藏着什么不为人知的东西？
至6月2日，酷6裁员风波似乎清晰了不少。盛大CEO陈天桥在盛大2011年一季度财报电话会议上首度对酷6裁员事件公开表态称，此前酷6董事长吴征对酷6裁员事件所发表的看法，已经充分代表了包括自己在内的董事会的意见，裁员是基于酷6的战略转型而做出的决定，但是盛大方面仍然看好酷6未来的发展前景。
裁员表明了陈天桥如今对酷6的基本态度，从大力支持“烧钱”走向削减成本。伴随着李善友的淡出，酷6似乎才真正开始成为盛大的酷6。
文化整合须先行
酷6与盛大的联姻，从陈天桥与李善友的惺惺相惜到李善友的黯然离职，从个人感情层面上升到了商业层面。除扼腕叹息之外，还留给我们很多想象的空间。
美国思科公司人力资源总监巴巴拉·贝克说，除非一家公司的文化、管理策略、工资制度与思科公司类似，否则思科公司就不会考虑收购。思科公司有一年曾收购了320间企业，而员工离职率还不足7%，思科公司的做法，反映了在企业并购或重组时企业文化的重要性。
企业的并购，真正难的不是业务整合，而是人心的整合。酷6的裁员本身无可厚非，但这种急剧式变革后如何重振人心，将成为酷6新管理层面临的巨大挑战。因此，为了实现预期的并购目标，企业应当处理好双方企业的文化融合、人力资源的安置和加强战略沟通等工作。在企业并购前，应认真考虑以下几个重点。
●并购时机是否成熟
有些企业为了扩大市场份额和实施多元化发展战略，盲目兼并收购企业。在决定兼并收购前没有鉴别被收购企业的企业文化，缺少对企业文化融合的可行性分析研究，造成企业收购后业绩不佳，结果以失败而终。
关于盛大旗下公司华友世纪收购酷6，李善友曾向媒体透露：“原本盛大和陈天桥考虑的对象不是酷6，但和我接触之后，由于相互欣赏人品，加之双方的条件也比较相近，这才有了后来的事情（收购）”。笔者认为，两个性格根本不同的人是如何相互欣赏？在一定程度上，两个企业的创始人代表了两个企业的企业文化吗？据媒体报道得知，陈天桥是一个理性的人，强势的人，是以企业利润为重的人，收购酷6，应不会像李善友说的那么简单，不管时机是否成熟，如今木已成舟又能怎样？
●被收购企业的组织文化
在中国，有的企业作为收购或兼并方，往往自大，认为自己是用钱去买东西，只要付钱了就是大佬，自己就是老板，没有什么解决不了的，不听我的话就开单走人——这是一种“傻瓜理论”。
从盛大收购酷6的过程来看，在新酷6中，陈天桥掌握着酷6高管的薪酬、战略及财务大权，吴征任董事，李善友负责日常运作。事实上，李善友专注视频服务并广泛整合盛大资源，遭到盛大内部抵制，使得酷6目前裹步不前，盛大招募的外援优酷网前销售副总裁陈军、土豆网前首席架构师赵亮先后加盟酷6，酷6管理权被严重稀释。被架空了的日子一定不会好过。试想，当李善友的昔日部下看到此情景时，会做何感想？还会有职业安全感吗？营销总经理陈军离职，转投激动网就不难理解了。
●理顺各方利益
企业收购兼并后企业文化的整合是一个长期的系统工程，需要理顺各方的利益关系，绝不是一年半载就可以收官的，但有些收购方为了处于绝对控制位置，首先想尽一切办法稀释原创始人的股份，改变人力资源管理体系，最终引发了员工离职。
根据华友世纪2009年底收购公告，将向酷6发行7.2亿余股普通股，收购酷6所有已发行股本。而酷6所有已发行员工期权也将被取消。公司合并后，获得华友普通股酷6部分高管及限售股股东将需遵守为期180天至两年不等锁定协议。酷6投资者最迟将可以在两年解禁期之后套现，事实上，原酷6投资者均是亏损挥泪退出。
文化冲突须思量
并购后的企业能否化解企业文化的冲突，达到共同前行是并购企业未来发展的重要因素，企业文化是经过多年沉淀下来员工共同遵守的价值取向，已在企业生根发芽，是一种无形的东西，已扎根企业深层，已植入员工大脑，直接影响员工的思维和理念。如李善友是东北人，喜欢用“激情”感染员工，与员工打成一片，既论关系又讲感情，他的团队已习惯并接受了这种理念。而陈天桥是一种“家长式”管理作风，陈天桥就是盛大的“神”，说一不二，落子无悔，正是两人管理风格差异之大，才导致酷6必须“换姓”。
酷6的企业文化提倡“激情梦想，修身治企”，而盛大的企业文化核心是“讲道理”，一个感性一个理性如何融合，确是必须要考量的。笔者认为，李善友与陈天桥的两个团队很难并肩前行，随着李善友不甚完美的谢幕，李的团队被清除退场虽有些悲壮，但也是情理之中，只是所用的手法不甚高明，一句话就是“处理得太直接了”。
原酷6销售高级副总裁郝志中曾到上海给销售团队进行培训期间，有员工透露，为了振奋人心，郝志中还提到“盛大已经把酷6从干儿子视为亲儿子”，从本质上来讲，这也反映了盛大与酷6还没真正融合在一起。
正是有了强烈的反差，并购双方在一开始就很难彼此认同，始终将对方当作对手来看待，一旦发生冲突，就会出现“内耗”和“分道扬镳”现象，由此产生的成本将远远高于并购的收益，还有可能对企业造成严重的冲击，酷6的裁员已能充分说明了这一点。
很显然，企业文化的冲突会导致人员的流动，不管是裁员还是员工申请离职，对企业来讲，总不是并购方所希望看到的。那么，有没有可解决并购双方企业文化整合的措施呢？
企业战略信息传递须清晰
●双方经营理论需重视
德鲁克在《现代商业理论》一文中曾指出，经营
理论应该由三部分组成，一是组织对于所处环境的假设，关于公司组织架构、市场的假设，以及关于顾客和产品科学技术的假设，二是对于自身根本目标的假设，三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面需要相互协调，经营理论不是一成不变的，正是因为如此，能够自如变化成为了经营理论不可分割的一部分。
并购双方只有真正理解对方的经营理论，在变化中不断修正，使之更加适应对变化的社会、市场、顾客以及科学技术的假设，而酷6的李善友的“激情和谐经营理论”恰未得到盛大的尊重，被陈天桥的“三驾马车经营理论”冲得粉碎。
●员工需要了解战略目标
在企业要进行并购时，往往关注财务指标，却忽视了将战略意图向被收购企业的员工加以传递。事实上，自盛大收购酷6后，双方的业务没有往来，员工的交流更少。其实，盛大本可以邀请酷6的员工到盛大去体验新企业文化的方式，让他们体会到两方面文化的差异并加以传播；另一方面，盛大应认真分析双方文化的差距和相同点，再委派盛大的优秀员工以培训师的身份到酷6讲授盛大文化，与听课员工引起互动，起到吸引人才从而保留人才的作用。
只有向员工清晰传达了战略目标，才有可能从员工那里获得期望的员工行为，才有利于企业目标的实现。
●言行要一致
在企业并购过程中，最忌讳说一套做一套，企业最高管理层在企业并购一开始，要到被并购企业进行主持会议，传递一个积极信号，现有最高管理层不宜马上换帅，只进行财务投资等。20世纪80年代初，美国通用公司收购了EDS和休斯电器两大企业，对于这两大企业的业务均不熟悉，但收购却是成功的。到了1994年，EDS的市场价值为通用收购投资的6倍，利润和年收入翻了10番。对其它业务一无所知的通用汽车管理人员可以取得如此巨大的成功，通用汽车的决策者仅只是在两次收购计划中，简单地执行了公司历来的收购程序而已。
企业裁员须有序
●裁员需要艺术
在企业的发展过程中，始终需要精明能干、思维敏捷、富有实践经验的一流人才，但若这些人执意留住昨天，就注定不可能创造未来。这时，进行裁员也无可厚非，但裁员不应该是经过公司董事会批准的一纸裁员通知，为了维护员工对企业的信任，还要给留下员工以职业安全感。
在裁员前、裁员中、裁员后都要尽可能地公开、透明，充分沟通，不要一说就是我没违法，作为一个有社会责任的企业，在处理裁员事宜时，一般都会先做到合情、合理，然后才是合法，法律规定的仅是底线，试想若连底线都做不到的企业还有何可信任的呢？
●裁员离不开沟通
在企业并购案例中，不难发现，一旦业界知道某企业被并购，这时该企业的核心员工就早已被盯上了，根本不愁工作，都是工作找上门来，他们是管理和技术骨干，是企业现在和未来发展成功与否的关键。因此，作为并购方，一定要善待他们，企业要及时、认真地评价谁是并购企业的核心员工，他们的价值如何，同时要向他们表明公司对他们的信心和希望，一定要坦诚、发自内心地沟通，以期获得高度信任。
对留下来的核心员工要舍得投资，如送外培训，明确新的工作业绩标准，大胆提拔与任用，降低向外流动的可能性。
●一视同仁
人力资源整合的基础就是企业文化的整合，因而，人力资源管理体系的建立需建立在原被收购企业的基础上，若一不小心，新的人力资源管理体系将会逼走不少员工。既使使用新的管理体系，旧的也要并行一段时间，让员工感到新的管理体系是好的，对员工是有益的，员工才可能从心里接受变革。
在统一的人力资源管理体系建成之后，再在新的管理体系面前一视同仁，以免被收购企业员工有被歧视的感觉。
文/史为建
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