企业成功重组：关键在于对“人”的整合
- 来源:人力资源
- 关键字:企业,重组,整合
- 发布时间:2011-08-24 14:48
那么，是什么使得企业重组中“人”的整合如此困难呢？除了企业在兼并、整合、重组中缺乏经验、缺乏指导和事前准备工作不够细致之外，一个关键因素在于：“人”的整合本身特有的复杂性。
人员整合难在何处
企业重组中的人员整合之难，突出地表现在以下几个方面：
1.绝大多数人的天性不欢迎变化
所有的变化都意味着员工需要脱离原来已经完全习惯和适应了的“舒适区”，而不得不面对未来的不确定性。而这种对未来的不确定性会不可避免地导致员工产生“焦虑、紧张”，进而产生一种下意识的“抵制、排斥和自我保护”。它的典型表现就是，大家对公司未来发展目标、战略定位，对自己所在子公司将来在重组后的新的（集团）公司中的定位的关切和焦虑。在我们以往的调查中，对“总部尽快明确公司的发展战略和目标”和“尽快明确子公司的定位”这两个问题，始终排在“您认为重组成功的关键因素是什么？”的前两位。因此，在这种情况下，尽快明确公司的发展目标、发展方向，明确整合后不同子公司在企业运营中的职能定位，并且准确而清晰地把它们传递给下面各子公司（直至所有员工），就显得至关重要了。
2.原有文化积淀带给员工思维和行为的惯性
所有被兼并或参与整合、重组的企业，以前都有各自不同的发展历史和发展轨迹，也都形成了各自独特的企业文化、行为模式、思维方式。特别是如果参与重组的两家企业是属于“强强联合”式的整合时，由于整合
之前，每个企业都发展得很好，各自都认为自己的理念、运作模式是成功的、有效的，这个时候这种文化的冲突就会表现得异常明显。以笔者辅导过的一个由“强强联合”形成的企业集团的案例来看，当任何一方在某项决策中表现出“居高临下”的“优越感”，试图把自己的管理模式强加给另一方时，就会招致非常强烈的反弹。甚至“被优化”一方的老总被逼着说出这样的话来“我就是顶着不办，看谁耗得过谁”。在社会学里有一个观点：当制度/决策和文化对抗的时候，最后胜利的一定是文化。因此，让参与重组的各方能够充分沟通，并且了解和理解对方的历史，了解对方的长处，认识自己的不足，就成为克服文化障碍最为重要的基础功课了。
3.人的复杂性决定整合方式要慎重思量
人的复杂性，特别是人的需求的复杂性，决定了不能用简单、固定的方法、模式或手段，来实现对“人”的凝聚与整合。事实上，如果我们仔细研究就会发现，在现实中，人的动机要比企业管理者们所制订的激励方案所体现出的激励设想复杂得多。正如哈佛大学教授戴维·麦克利兰研究发现的那样，员工在工作情境中有三种重要的内在动机或需要：成就需要（即获得成功和认可）、权力需要（即对自己的工作有掌控性）、亲和需要（即注重团队亲情），而使员工“忠诚”于企业，具有很强的向心力、凝聚力，愿意积极主动地工作的关键，就是他所在意的内在需要得到了满足。因此，决策者在出台政策的时候，就得考虑自己的方式方法是否妥当；就得考虑对参与整合企业的收放权的幅度和节奏怎样安排最有效；就得考虑怎样用多样化的激励手段满足不同文化下、不同员工的有效激励方式。比如，一家新整合而成的企业，其主管副总在出台一项重要的集团职能设置时，只给了参与讨论的其他班子成员十分钟的时间来熟悉长达一百多页的资料，然后就强行表决通过，结果导致了除总经理外的整个班子成员的集体不满；而该企业在整合营销队伍时，大幅度地收了一家子公司的营销管理权限，导致其原有营销队伍的强烈不满和情绪反弹，并直接影响了销售业绩；同时，他们在激励员工时，照搬了一家子公司以前以物质激励为主的“胡萝卜”政策，以为只要给钱，大家的积极性就能调动起来，而没有意识到，参与整合的另一家重量级的子公司，员工们更在意的是大家在一起的“家的感觉”，而不是“赤裸裸的金钱交易”。
4.核心人才“人心难留”
实际上，不管在什么样的企业中，最不用担心自己没有饭碗、在人才市场中拥有广泛选择余地、对企业整合“想法最多”的，恰恰就是这些企业最倚重的“核心人才”。因此，如果在整合前、整合中，不能与这些人才进行充分、细致、到位地沟通，听取他们的意见，有效解决他们关心的问题，那么这些关键人才的流失就变得不可避免。而他们的流失对企业重组的成功影响巨大。比如，在一家整合重组的企业中，由于事前没有充分沟通，事中发现问题后又没能及时
给予其关切、化解其忧虑，导致一个重要子公司核心管理层一半以上的成员选择了离职。即便后来董事长亲自出面挽留也无济于事。
解决人员整合之难，路在何方
那么，针对“人”的整合中这些天然的困难，我们应该怎么办才能够有效应对，并且真正通过人的整合来推动业务的整合，实现业绩的“1+1远远大于2”呢？从笔者的经验看，主要应该着力抓好以下几个方面的工作：
1.事先筹划，未雨绸缪
在整合开始之前，把所有可能影响人的整合的因素考虑清楚，把困难估计足，然后有针对性地制订好应对预案，提前着手应对，打足提前量，甚至对于必要的问题和关节点，还要准备好应急计划和备用方案。在这一点上做得最好的就是联想在并购IBM PC业务前所作的准备。感兴趣的读者可以收集相关资料参考，这里不赘述。
2.重视整合后领导班子建设
要特别重视对新整合而成的（集团）公司领导班子的队伍建设。由于整合前各子公司的老总都对自己原来所辖的公司有着举足轻重的影响力。因此，在总部班子搭建时就要充分考虑好领导班子如何分工，如何互动，如何通过建立一些正式或非正式的、定期与不定期相结合的班子成员之间的交流互动机制，尽快加强彼此的了解、理解和互信，从而促使新班子尽快摆脱“神散形聚、团而未结”的状态，迅速实现从简单聚合的“群体”到富有战斗力的“团队”的转换。笔者认为，以“形成两个共识”为抓手，是促进领导班子建设的最佳途径。这两个共识是：在“战略目标，战略方向，战略的具体实现方式、途径和手段”上形成“共识”；在包括总部的职能定位、职能设置，总部的关键业务流程、管理流程、部门职责、定岗定编等为主要内容的“总部运营管控体系”（即总部“游戏规则”的建立）的建立上形成“共识”。当“共识”形成之后，“共事”就有了坚实的基础，当领导班子能够和谐而且有效地“共事”，下属各公司的整合就会顺畅得多。
3.大密度、无衰减、与员工面对面做沟通
要想完成“人”的整合，首先需要大家有“共识”。而形成共识的前提是大家得到的信息是一致的、无衰减、未变形的。在一家企业中，由于某个子公司的领导者本身对整合认识都不到位、有抵触情绪，对集团的战略、目标、方向要么不传达，要么有选择地传达，导致下边的员工困惑、迷茫、不知所措，小道消息满天飞，业绩也严重滑坡。因此，笔者建议，第一，集团总部相关职能部门要直接、连续、反复、不间断地准确传达总部部署和意图；第二，对于关键事项、关键人员，请集团果断调整子公司领导班子，并且请董事长亲自出面和核心员工面对面做沟通，结果人心很快稳定下来，业绩也迅速止跌回升。
4.后稳定时期的“综合治理”
当人员整合的基础工作完成之后，还不能松懈。这个时候只是“人心安定”，大家理解并接受重组的安排了。要想真正实现“融合”，即“融人、融情、融心”，从而做到“融力”、“融智”，还需要进一步做好两件事情：一是不断探索和完善企业的业务流程、管理流程和相应的运营管控机制，通过制度、机制、流程来塑造整合后的新公司的新行为、新习惯、新理念、新价值观、新文化，并把他们固化在日常的工作流程和工作行为中去；二是要运用人力资源管理的“组合拳”，逐步建立起适合新企业的绩效管理和评价机制、薪酬分配和员工激励机制、员工（特别是干部）的选拔任用机制（公平性是第一位的）、员工的开发培养体系和职业发展通道建设等。只有通过这些后续的强化手段，才能真正让大家“融合”在一切，让新组建的企业成为“有灵魂”、“有主人”、“有凝聚力和战斗力”的企业，从而通过“人”的整合，实现“物”与“事”的整合，促进企业重组的成功。
针对整个企业界并购、重组、整合的低成功率，并购重组专家布鲁斯·沃瑟斯坦（Bruce Wasserstein）曾经指出：“并购重组与整合的成功，不是仅依靠被并购、被重组企业自身的价值创造能力，更大程度上依靠的是并购重组后的人力资源整合。” 各位同仁，当您的企业准备进行新一轮的并购、重组和整合时，您是否认同：企业重组成功的关键在于对“人”的整合！？
文/程建岗
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