精益管理从精益领导术做起
- 来源:人力资源
- 关键字:精益管理,领导技术
- 发布时间:2011-08-26 15:46
领导力等于什么
当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时，日本的制造企业早已通过几十年的摸索，在领导力上形成了自己的特色。如果我们把领导力分为“领导艺术”和“领导技术”，那么使日本制造业得以迅速崛起的重要因素之一就是“领导技术”。
领导艺术很大程度上依赖个人的正直、价值观和领导意愿，是领导者在管理实践中发挥出来的领导特质，需要靠个人的综合素质在不同环境下发挥不同的作用。虽然领导艺术也可以通过后天学习而获得，但却很难被简单复制。而领导技术，则是领导者必须掌握的能力之一，它是使管理变得更加有效的重要技能，也是可以一代一代传承的行为标准。
作为当今最佳制造业的管理实践，由丰田创造的精益管理方式，已经被很多企业，特别是那些优秀的欧美制造企业所推崇。其实，精益管理并不神秘，也没什么特别的新鲜花样，只是把应该做的事做好而已。例如在解决问题方面，应该遵循“三现原则”（现场、现物、现实）。虽然这是日本企业提出的一项基本原则，但也是所有制造企业，甚至是所有行业在解决问题时，都应该努力遵循的基本原则。正因为遵循了许许多多这样的管理原则，丰田才创造出了神话般的业绩。而对这些原则的运用，就需要规范领导者的行为。
翰威特的领导力咨询研究中心，对领导力框架的定义为“领导风格”、“领导技能”与“领导宽带”三部分（如图1）。
在领导力框架中，“领导技能”也就是前文所说的领导技术，属于“应知”部分，即一位领导者所必须知道和掌握的领导方法。在那些优秀的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的领导者都在努力运用丰田创造的那些领导方法，将自己的企业引领到精益管理之路。
一家著名的德国企业集团公司在实施精益制造的工厂里，为了让管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是字面上理解的到现场看看之意），对每位管理者的现场管理行为进行了明确的规范。例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元进行一系列巡视，并有明确的巡视内容揭示，总经理需要对揭示表单上的内容逐一确认，对发现的问题当场明确解决的方法和责任人。这样，将生产车间划分为几个部分，按照顺序执行现场管理，并将巡视的时间提前排到总经理的日程里。在实施集团的年度评估时，由集团组成的评估专家会对工厂总经理现场巡视的内容进行仔细确认，以保证做到真正的现场管理。
制造业更需要精益领导术
当产品设计出来，剩下的工作就是制造了。而制造企业，正是通过生产出优质的产品并最终交付给使用者使用，从而实现产品价值的增加。尽管产品在不停创新，而大多数的创新只是对产品局部功能的改进而已。就连比尔·盖茨也这样评价微软的创新：“自从有人发明了‘颠覆性’这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。其实，绝大多数创新只是一些细微的改进”。对制造企业来说，虽然创新与研发很重要，但制造也是一项非常重要的环节。如果忽视了制造环节，就无法生产出高品质、低成本的产品，也就无法实现快速的交货。
在精益管理系统里，要将设计和制造作为两个同等重要的环节来进行管理。一方面，要求制造者努力生产出符合设计要求的产品，同时也要求设计者努力设计出便于制造的优秀产品。这和很多企业过去将设计和研发作为企业最核心的功能部门不同，精益管理将制造的功能和价值的提升放在首位。这是因为在制造企业，企业价值最终还是要通过生产出优质的产品来实现的。
一些制造企业高层领导最头疼的是产品的质量、成本与交货问题，因为这些问题，正在使他们的产品在市场上逐渐丧失竞争力，而竞争对手却越来越强大。这些高层领导都希望通过咨询服务提高产品的竞争力，可当我们深入调查却发现，他们的领导方法，特别是领导技术，却和制造企业应有的领导技术相差甚远。那些“应知”的技能，他们却从未听说。
很多企业认为制造只需要通过车间加工就可以完成，根本不清楚还需要有战略性的策略做为支撑。所以，他们才会碰到人才流失、产品质量无法得到及时改善、成本压力日益加剧等问题。其中一些问题已经延伸到整个供应链上，企业步伐日益蹒跚。
在制造企业的整个生产过程中，所有阻碍价值创造或不能产生价值的环节乃至多余的动作，都被视为浪费。丰田将浪费定义为七种：生产过剩的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、多余的工序和动作的浪费、等待的浪费和不良品的浪费。正因为这些浪费的存在，在企业创造价值的过程中，真正增值的工作变少了，非增值的工作增加了。具体反映在结果上，这就是我们通常看到的质量问题、成本问题和交货问题。
在产品价值增加的过程中，为了充分发挥企业人才的能力，并最终反映到高效率、高质量、低成本、短交货期的产品上，制造企业同样需要精益领导术。所幸，研究制造管理的历史悠久，很多共同的管理已成为一种普遍和通用的理论。而在实践这些卓越的管理系统时，领导的方法也形成了很多优秀可借鉴的方法。
如何打造精益领导术
现在的世界500强企业中，几乎所有的制造企业都在努力实施精益管理。从制造业管理未来的发展来看，精益管理在某种意义上，不是一种可选可不选的管理方式，而是未来制造企业必须选择的管理方式。从制造企业的特点来看，领导者在领导技术层面必须掌握理解与传递目标、建立具有驱动力的管理系统以及努力让执行者掌握该系统这三个主要环节。
●目标的理解与传递
虽然有些公司确定了未来的发展规划，明确了企业的最高目标，也导入了绩效管理系统。但我们经常发现，很多制造企业的领导者对目标的理解仍然不很清晰，对目标的传递更是缺乏科学的方法。作为制造企业的领导者，除了要掌握公司的销售额、利润和市场占有率等财务层面的目标，还要学会将这些目标转换为运营目标，并使每个职能经理都能清楚地理解。可是当询问一些制造企业的领导者哪些方面是一个制造企业应该关心的管理重点，或者工厂管理的核心内容是什么时，大多数企业管理者的回答都不够准确。
一个制造企业，公司的最高目标，最终都要转化为运营层面的目标，这就是工厂管理的六大要素：PQCDSM（Productivity生产性、Quality质量、Cost成本、Delivery交货期、Safety安全、Moral士气）。作为一个制造企业的领导者，必须非常清楚地理解这六个要素，并最终通过科学的转化，将公司最高层的财务目标转变为运营目标，使企业的每一位中层干部都清晰地理解。
要能很好地理解和传递企业目标，制造企业的领导者就必须懂得如何分解目标、如何管理目标。
在目标的分解方面，绩效管理的发展已经可以帮助领导者确定出非常科学的分解方法。但有些领导者并没将结果作为管理目标，而是将手段作为管理目标。有一家汽车零配件公司，规模在1500人左右，在其管理目标里，有一项叫“质量事故处理的及时率”，另外还有一项目标叫“质量事故处理的有效性”，结果我发现在每个月的实际数据里，“及时率”总能达到百分之百，而“有效性”却非常差。试问，这样及时率还有意义吗？更糟糕的是，很多制造企业的领导者对员工士气该如何管理，如何通过量化目标来体现等，更是不知从何下手。
清楚理解了目标，接下来便是对目标进行管理。虽然每个企业都对目标进行了管理，甚至一些企业还为此制定了非常严格的管理措施和管理办法，但实际收效却不是很好。其中核心的问题就是在对目标的管理过程中，管理者往往会犯两个错误：一个是对目标本身的检讨很少，过于关注影响目标的某一具体的事件而忽略了整体。另一个是过多地关注对事件的定性描述而非定量分析。
丰田管理方式里，有一项非常好的工具，称为“A3管理”。A3是纸张的规格，是因为很早以前，丰田就要求管理者的报告以一页纸完成，而当时传真机能传真的最大幅面纸张就是A3，所以丰田要求书面报告最大也是A3。“A3管理”看起来似乎只是对书面报告具体要求，但却通过这一张纸反映了科学的管理思想。那些擅长写几十页月度总结报告的管理者，要想在一张A3甚至是A4上完成一份月报，简直就“难于上青天”。即使真的可以做到，很多管理者也不愿意做，因为他害怕别人笑话他一个月的工作就“一张纸这么点内容”。
简单来说，“A3管理”就是将要报告的内容，以完整的逻辑，用数据图表的形式，简单明了地表达清楚。例如汇报产量工作，可以在这张报告上清晰明了地看到过去几个月来产量的趋势，也可以看到当月产量的完成情况和各种产品产量的构成，还可看到产量未达到目标的重要原因分析，以及下个月将采取的对策。这就像汇报一个故事一样：我们的目标是什么？过去我们做的如何？现在是什么情况？是什么原因影响了达成？我们将采取什么措施？这就是领导者所必须掌握的技能之一。正如宝洁公司前任总裁爱德华·哈尼斯所说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司作出决策的基础”。
●建立具有驱动力的管理系统
1.管理者的第一职责是“开发适合自身的管理系统”
有了明确的目标，就需要考虑用什么方法来实现这个目标。这里的“方法”，就是适合企业自身发展的管理系统。早在一百多年前，科学管理之父泰勒就在《科学管理原理》一书里反复强调管理者的第一职责是“发展一门真正的科学”。虽然，当时这门“真正的科学”更多限制在工业工程领域的范畴，但
随着管理科学的发展，现代企业管理已经包含了战略管理、人力资源管理、供应链管理、生产管理、财务管理等很多内容。
现代企业，要找到一套适合自己的科学管理方式，就需要一套适合自己的基本管理系统。在制造业，这个基本的管理系统是根据企业所处行业的自身特点，借鉴和总结出适合自己的管理方法，通过将这些方法传输给企业全体员工，让他们掌握这些方法，然后运用这些方法来解决实际工作中所碰到的问题。
丰田生产方式的创始人大野耐一在上世纪八十年代就已经编制出书面的丰田生产体系，也就是现在我们所熟知的TPS（Toyota Production System：丰田生产系统）。在这个体系里，大野耐一总结了很多丰田在实践中的优秀方法，包括如何理解JIT（Just In Time，准时化生产）、如何实现JIT、如何做到快速换产等关键的制造管理方法。
同样，在英特尔公司，也有适合自己的创新管理系统。在这个系统的支持下，英特尔的研发工程师们通过运用这些创新管理的方法，不停地推动着信息技术的进步。
博世（BOSCH）作为一家全球知名公司，在很多领域都具有领先的地位，为了建立一套适合自己的制造管理系统，专门请来丰田的TPS专家，在这些专家的帮助下，博世建立了自己的管理系统BPS。现在的BPS经过不断完善，已经包含了准则方针和工具两大系统。准则方针的内容有：完美质量、以过程为导向、柔性度、拉动式生产。为了达到上述四个基本准则，又建立了三大准则：全员参与、消除浪费和持续改善、过程透明化。其中过程透明化的主要内容为标准化。在工具系统里，博世在很大程度上参考了丰田生产方式里的工具方法，例如像防错法、精益生产线设计、快速换产、5S等十多个系统的工具包。
在日本的书店，可以随处看到关于丰田管理方式的书籍，由此我们可以想象日本企业对丰田管理的学习程度。事实上，很多日本的企业，都将丰田管理的方式作为一个基本系统，再根据自身的情况进行调整，最后形成自己的管理系统。
2.管理系统需要强化的三个问题
为了使自己的努力能具有传承性，并让企业的每一代员工都努力将企业变得越来越好。企业就首先需要通过这套管理系统，帮助管理者和员工解决三个问题：
认识问题的意识：即认识到工作中的不足。从管理者角度，要认识到自己企业与标杆企业的差距，要认识到自己的经营活动在哪些方面还需要不断加强。以公司中层和基层管理者的角度来看，就要学会如何识别问题。中层和基层管理者只有找到自己工作的问题，才能有机会来解决这些问题。
解决问题的方法：认识到了问题的存在，却没有用科学的方法来解决，那么问题就很难得到彻底的解决。很多企业的管理者，都或多或少地认识到了自己企业所存在的一些问题，如库存居高不下、产品质量良莠不齐、交货速度屡遭投诉等。
当他们试图在解决这些问题时，不同的企业使用了不同的方法。那些掌握了科学方法的员工，知道如何进行深入的分析，并从问题的根源着手解决，而得到的效果也较明显。同时，他们将这样的方法在不同的部门间，通过会议和组织内部沟通等方式进行传递，使企业的每个员工都知道如何使用类似的方法来解决自己工作中的问题。长此以往，这样的方法就形成了企业每个员工的行事方式，也就形成了良好的企业文化。相反，那些不掌握科学方法的企业员工，凭经验行事，最后问题解决的结果不尽理想。久而久之，企业的每个部门都对这些问题失去了信心，最后大家为了不影响到自己，便开始相互推诿，更可怕的是，最后演变成了企业文化的一部分。
努力工作的意愿：当我们认识到了问题，也掌握了解决问题的方法，那么能否顺利地解决这些问题就需要靠员工的意愿了。我们经常听到一些管理者说员工工作没有积极性、主动性不高。殊不知，员工的主动性、积极性（意愿）不能完全靠个人意愿的发挥。很多管理者都还未充分认识到，意愿是来自内部和外部两方面因素的总和所产生的最终结果。从内部因素来说，我们希望每个员工努力工作，并提升工作业绩，从而达到自我价值实现的目的；从公司的角度来说，管理者更需要关注提升员工意愿的各种活动。但不幸的是，很多管理者认为向员工支付了高薪，员工就应该努力工作。这样认识的结果最终会使员工的士气低落，管理者自己也会陷入了困局。要知道，影响员工士气的因素除了福利待遇，还与工作环境、价值
实现的感知度、同事关系等很多因素有关，如果仅局限于提高福利待遇，是解决不了问题的。丰田正是充分发挥了其他因素的有利作用，使其员工的士气保持高昂，最终帮助丰田成为世界第一的汽车公司。
3.如何设计适合自身的管理系统
为了解决以上三个问题，企业需要建立自己的管理系统。丰田的TPS、福特的FPS（Ford Production System：福特生产系统）、博世的BPS（BOSCH Production System：博世生产系统）、美国铝业（ALCOA）的ABS（ALCOA Business System：美国铝业业务系统）、柯达的KOS（Kodak Operation System：柯达运营管理系统）等，都是根据自身的经营模式，结合先进的管理方法，设计出的适合自身的管理系统。
这样的管理系统，由一系列的管理方式和具体的工具构成，并通过对企业员工一代一代的传承训练，使企业内从高层到一线工人都掌握一定的方法来解决自身的工作问题，并不断思考和完善这样的系统，最终创造出高绩效的经营业绩。
这个系统内，不仅包含了基本的硬工具，也包含了企业员工士气管理、企业经营理念和组织文化等软工具。如丰田管理方式由两个支柱构成：智慧与改善、以人为本。支持这两大支柱的是五个关键词：挑战、改善、现场现物支持、智慧与改善、相互尊重。在这两大支柱和五个关键词的影响下，丰田构建起了自己的管理系统。同样，丰田生产方式也由两大支柱构成：JIT与自动化。在这两大支柱下面，又由很多具体的管理工具构成，每一个管理工具又可成为一个独立的管理系统，如5S、TPM（Total Productive Maintenance，全员生产维修）等。
现在，越来越多的公司，特别是制造业企业都在吸收丰田TPS精华的基础上，设计了适合自身的管理系统。企业要设计出自己的管理系统，需要首先思考自己企业的生产经营活动中，哪些因素是行业内竞争的焦点，自身和竞争对手区分的生产经营环节表现在哪里等。
同时，在这个管理系统里还需要考虑人的因素和企业社会责任。即需要明确各个管理层需要如何做，才能充分发挥人的智慧，提升员工士气。如丰田生产方式里强调追求完美、持续改善（Kaizen），并努力通过可视化和其他的Kaizen活动来管理和推进Kaizen。这在丰田看来，通过积极展开Kaizen，可以充分发挥员工的积极性，提升员工士气。
●让执行者掌握
在管理中，我们更多关注的是如何提升企业人才的能力。在人才发展方面，很多公司的领导往往说某位经理能力很强，而某个经理则差很远。当我们问，是否有一种方法来衡量他们的能力差距，并依此差距来制定针对性的训练计划时，大多国内企业的领导却不知道该如何去做。
当企业建立了自己的管理系统，随后就需要让执行者掌握相应的工具方法，并运用这些工具来解决自己实际工作中遇到的问题。
我们经常听到一些企业的经理们抱怨他们碰到了很多很严重的问题而无法解决。有一次，我和一个客户的生产经理进行讨论，他向我说道，现在他们面临的最大问题是由于产品种类繁多，而造成很多生产中的障碍。如因为品种多，在外部物流上，往往会有缺货断货的情况；因为供应商不愿意为了一丁点的需要而单独配送，必须等到与其他的货物一起搭配才能送达等。还有，在公司内部的仓库管理方面，也碰到诸如仓库爆满、多品种的频繁切换造成对产量的影响非常的严重、因为采用计件制而导致员工的工资有所下降等最常见的问题。于是我问他，是否知道在换产方面的解决方法，也就是精益生产系统里的快速换产方法SMED。他说只是听说过，却不掌握。于是我们到他们生产线上去看，当我来到生产线时，现场的浪费让我大吃一惊。生产经理告诉我，现在一次换产大约需要45分钟，我站在那里看了几分钟后告诉他，只要做简单的改善，就可以缩短20分钟的时间，他觉得不太可能。后来通过对如何快速换产的方法进行了学习和实践，这位经理很兴奋地告诉我说，他们的一次换产已经从平均45分钟改善为只要平均不到20分钟了。
当我们的管理系统建立起来后，我们需要将这些方法传授给企业的员工，包含企业的高层、中层与基层。每个层级所需要掌握的深浅程度不一。由此，企业便可制定出每年的训练计划，以此来提升企业员工的整体素质。
文/肖辉
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