企业人才培养的四个重点
- 来源:人力资源
- 关键字:企业,人才,培养
- 发布时间:2011-08-26 15:56
对于当下快速发展的本土企业来说，坚持外部人才引进与内部人才培养是企业可持续发展的基本前提。为了实现快出人才、多出人才，企业开始不遗余力地将大量资源投入到人才培养上，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的，各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养效果却并未得到有效提升，人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足企业快速发展的需求。究其原因，企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同，比如有些企业把人才培养与课堂培训画上了等号，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了各种课程，但培训效果是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是素质优良的中高层技术与管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然很荒谬！
企业对所需人才的培养绝对不是简单地通过课堂培训可以实现的，这只是人才培养的一个方法、一个途径。如果企业不能改善人才培养的理念和方法，那么后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营所需。
基于此，我们不能简单地把人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是要改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握既有人力资源的现状，开发出未来经营所需的人力资源数量与质量。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战
略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发活动。在企业系统地构建人才培养体系的过程中，把握好以下四个方面，或许有助于企业的人才培养工作的设计、推动与改善。
培养目标从哪来
在人才培养体系建设过程中，我们应结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，然后针对这些差距去设定人才培养的目标。
①人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部上分别掌握公司人力资源数量的各项特征；
②人力资源效率、效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括职能部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势。通过对公司人力资源效率、效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。
③既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360度能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们在实际工作中各项能力表现是否胜任。
④评估企业人力资源现状与未来的人力资源需求的差距。通过解读企业长期的战略与短期的年度规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。比如，通过了解企业未来战略规划得出未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年人才培养的一个重点工作就是培养大批量研发工程师。
在进行盘点与评估之后，就可以根据存在的差距设定人才培养目标。例如，一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本没有增加、人员基本没有流动、人均销售额三年基本也没有变化。为此，该企业在后续营销队伍的人才培养发展目标设定为：
■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实行“赛马”机制；
■强化既有销售人员的营销能力，建立营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应的培训项目，改变过去凭单纯的业绩表现决定职位晋升；
■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。
培养的核心对象是谁
很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。
像这样的问题在很多国内企业是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？
俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。“打蛇打七寸”，培养中高层人才方是人才培养的关键所在。
这是由企业四个生命周期的发展需求所决定的。创业期明晰高层产权，注重中基层成长；成长期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；成熟期再造流程与制度，防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。可见在企业发展的四个阶段中，中高层人才的能力提升与发展是企业永续经营的前提。
在创业期，为了迅速打开市场，对企业中高层人才需求很明显。
在成长期，为何要提升中层能力呢？首先看看成长期要做的正确事情有哪些？对于单纯的OEM企业（原始设备制造商，Original Equipment Manufacturer)，俗称贴牌、代工生产，如果要进一步做大，必须快速提高产能，并且进一步生产出更高品质的产品，这就需要解决生产现场很多浪费的问题。而解决这一问题，就必须依靠制度，包括手册、程序文件、具体的岗位作业指导书以及工作流程去规范，所以需要管理者提升能力，系统地并且从细节处去规范工作行为，避免浪费。股权改制我们可以理解为规范公司治理结
构，引入董事会、监事会等诸多高级管理人才来避免一个人做决策时可能会出现的重大失误。同样，ODM企业（原始设计制造商，Original Design Manufacturer）以及OBM企业（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturer）在成长期，分别需要在研发、营销方面去提高效率、效益。如在营销方面需要进一步扩大市场占有率，这个时候渠道建设、经销商运营效率的提升都需要做到管理的精细化，所以无论是ODM企业还是OBM企业，都需要通过中层能力的提升以及制度与流程的建设，去规避重复的问题反复出现。
企业在成熟期与衰退期更需要中高层人才发动管理变革，来实现企业的永续经营。
因此，无论什么样的企业，无论企业身处哪个阶段，培养未来企业所需的人才最该做的事情就是必须培养现在的中高层人才，否则企业后继无力。我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？所以，企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。
培养的重任谁来担当
国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源部能担当人才培养的全部工作吗？
2005年8月，美国Fast Company杂志（是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”这篇文章中列出了四项理由：一是人力资源工作者不懂企业商业运营模式，包括企业业务运营的各项流程。二是人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。三是人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。四是人力资源工作不被公司一把手看重。一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？
上述四条理由很明显说明：人力资源部充其量只是人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。
而真正指导各级人才能力发展的，是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的是各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。这一点我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的界定来体会：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达成目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。第三，管理者还必须激励员工，和员工沟通。第四，管理工作的基本要素是建立衡量标准。最后，管理者必须培养人才。
这五项管理职责都可以用来支撑企业的内部人才培养。当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随
地按照这个思路来做，从上到下、一级一级地影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。
内部学习氛围不能忽视
企业的人才培养需要好的文化氛围，当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克·韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。所以在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。
一方面，要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性地向标杆企业学习，从而找到自己企业的差距。很多企业都会通过研究标杆企业的最佳管理实践来发现自己的差距。如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行交流学习。看看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。比如美的集团非常崇尚标杆学习，并且不仅仅是向行业内的竞争对手学习：产品创新向三星、宝洁学习；品质管理像三星、松下、丰田学习；渠道管理向步步高学习；品牌推广向飞利浦、宝洁学习；营销人力资源管理向可口可乐学习；终端建设向飞利浦学习；客户服务向海尔、熊津豪威（韩国一家家电企业）学习；供应链管理向戴尔、富士康学习。
另一方面，企业高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。比如有些公司为了构建学习氛围，每季度会给中高层指定一本学习教材，然后在季度的经营分析会上，做一些读书报告交流；有些公司规定每周周会会安排一个学习与分享环节，让团队成员互相分享与交流；有些公司为了保证中高层能够静下心学习，每月有固定时间作为学习日，将所有管理干部集中起来进行封闭式的培训或开展其他学习，这些都是一种从上到下构建学习氛围的方式。
文/王连军
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与国内培训市场以及企业培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养效果却并未得到有效提升，人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足企业快速发展的需求。究其原因，企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同，比如有些企业把人才培养与课堂培训画上了等号，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了各种课程，但培训效果是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是素质优良的中高层技术与管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然很荒谬！
企业对所需人才的培养绝对不是简单地通过课堂培训可以实现的，这只是人才培养的一个方法、一个途径。如果企业不能改善人才培养的理念和方法，那么后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营所需。
基于此，我们不能简单地把人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是要改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握既有人力资源的现状，开发出未来经营所需的人力资源数量与质量。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战
略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发活动。在企业系统地构建人才培养体系的过程中，把握好以下四个方面，或许有助于企业的人才培养工作的设计、推动与改善。
培养目标从哪来
在人才培养体系建设过程中，我们应结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，然后针对这些差距去设定人才培养的目标。
①人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部上分别掌握公司人力资源数量的各项特征；
②人力资源效率、效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括职能部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势。通过对公司人力资源效率、效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。
③既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360度能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们在实际工作中各项能力表现是否胜任。
④评估企业人力资源现状与未来的人力资源需求的差距。通过解读企业长期的战略与短期的年度规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。比如，通过了解企业未来战略规划得出未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年人才培养的一个重点工作就是培养大批量研发工程师。
在进行盘点与评估之后，就可以根据存在的差距设定人才培养目标。例如，一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本没有增加、人员基本没有流动、人均销售额三年基本也没有变化。为此，该企业在后续营销队伍的人才培养发展目标设定为：
■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实行“赛马”机制；
■强化既有销售人员的营销能力，建立营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应的培训项目，改变过去凭单纯的业绩表现决定职位晋升；
■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。
培养的核心对象是谁
很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。
像这样的问题在很多国内企业是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？
俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。“打蛇打七寸”，培养中高层人才方是人才培养的关键所在。
这是由企业四个生命周期的发展需求所决定的。创业期明晰高层产权，注重中基层成长；成长期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；成熟期再造流程与制度，防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。可见在企业发展的四个阶段中，中高层人才的能力提升与发展是企业永续经营的前提。
在创业期，为了迅速打开市场，对企业中高层人才需求很明显。
在成长期，为何要提升中层能力呢？首先看看成长期要做的正确事情有哪些？对于单纯的OEM企业（原始设备制造商，Original Equipment Manufacturer)，俗称贴牌、代工生产，如果要进一步做大，必须快速提高产能，并且进一步生产出更高品质的产品，这就需要解决生产现场很多浪费的问题。而解决这一问题，就必须依靠制度，包括手册、程序文件、具体的岗位作业指导书以及工作流程去规范，所以需要管理者提升能力，系统地并且从细节处去规范工作行为，避免浪费。股权改制我们可以理解为规范公司治理结
构，引入董事会、监事会等诸多高级管理人才来避免一个人做决策时可能会出现的重大失误。同样，ODM企业（原始设计制造商，Original Design Manufacturer）以及OBM企业（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturer）在成长期，分别需要在研发、营销方面去提高效率、效益。如在营销方面需要进一步扩大市场占有率，这个时候渠道建设、经销商运营效率的提升都需要做到管理的精细化，所以无论是ODM企业还是OBM企业，都需要通过中层能力的提升以及制度与流程的建设，去规避重复的问题反复出现。
企业在成熟期与衰退期更需要中高层人才发动管理变革，来实现企业的永续经营。
因此，无论什么样的企业，无论企业身处哪个阶段，培养未来企业所需的人才最该做的事情就是必须培养现在的中高层人才，否则企业后继无力。我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？所以，企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。
培养的重任谁来担当
国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源部能担当人才培养的全部工作吗？
2005年8月，美国Fast Company杂志（是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”这篇文章中列出了四项理由：一是人力资源工作者不懂企业商业运营模式，包括企业业务运营的各项流程。二是人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。三是人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。四是人力资源工作不被公司一把手看重。一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？
上述四条理由很明显说明：人力资源部充其量只是人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。
而真正指导各级人才能力发展的，是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的是各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。这一点我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的界定来体会：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达成目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。第三，管理者还必须激励员工，和员工沟通。第四，管理工作的基本要素是建立衡量标准。最后，管理者必须培养人才。
这五项管理职责都可以用来支撑企业的内部人才培养。当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随
地按照这个思路来做，从上到下、一级一级地影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。
内部学习氛围不能忽视
企业的人才培养需要好的文化氛围，当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克·韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。所以在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。
一方面，要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性地向标杆企业学习，从而找到自己企业的差距。很多企业都会通过研究标杆企业的最佳管理实践来发现自己的差距。如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行交流学习。看看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。比如美的集团非常崇尚标杆学习，并且不仅仅是向行业内的竞争对手学习：产品创新向三星、宝洁学习；品质管理像三星、松下、丰田学习；渠道管理向步步高学习；品牌推广向飞利浦、宝洁学习；营销人力资源管理向可口可乐学习；终端建设向飞利浦学习；客户服务向海尔、熊津豪威（韩国一家家电企业）学习；供应链管理向戴尔、富士康学习。
另一方面，企业高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。比如有些公司为了构建学习氛围，每季度会给中高层指定一本学习教材，然后在季度的经营分析会上，做一些读书报告交流；有些公司规定每周周会会安排一个学习与分享环节，让团队成员互相分享与交流；有些公司为了保证中高层能够静下心学习，每月有固定时间作为学习日，将所有管理干部集中起来进行封闭式的培训或开展其他学习，这些都是一种从上到下构建学习氛围的方式。
文/王连军
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