绩效管理当规避“既生瑜又生亮”
- 来源:人力资源
- 关键字:绩效管理,激励
- 发布时间:2011-08-26 16:09
绩效管理这种现代的管理方式从引进、转变观念、整章建制到深入推进，在国企已经有些年头了，但一直没有收到期望的效果。大家也都在寻找绩效管理上的瓶颈，三国时期周瑜与诸葛亮之间的博弈或许能给我们一些启示。
“既生瑜何生亮” 的管理启示
众所周知，周瑜在三国时期是一个文武双全的人才，但由于有诸葛亮的存在，使他的才能显得略逊一筹，他在临终前发出了“既生瑜何生亮”的感叹。
这种感叹反映了人才较量中“一山不能容二虎”的情况，竞争的结果“瑜”自叹是多余的。把它引喻到现代企业管理中，则是说明企业管理运用的同类方法也只能有一个系统和主线，即“瑜”和“亮”不能同时存在的法则。而国企的管理方法经常是新旧交织在一起，新的理念是建立在旧的方法没有打破的基础上的，仍然存在“既生瑜又生亮”的现象。
这种状况或许有人比喻是百花齐放，但实际上容易变成一个大杂烩。在企业管理中比较典型的反映是，目前许多国企在大力推进绩效管理方法的同时，还继续保留着单项考核的做法。如果把绩效管理比喻为“亮”的话，单项考核就是“瑜”。与历史典故不同的是，企业管理中不是“瑜”哀叹“亮”的存在，而是我们的管理者非要“瑜”和“亮”并存，各显其能，各行其是，结果是产生很大内耗，“瑜”和“亮”的作用都不能充分发挥出来，目前许多国企的绩效管理状况就是这样。
“瑜”和“亮”共存的考核双轨制
绩效管理的“亮”和单项考核的“瑜”代表着两种不同的管理方式与方法。单项考核这个“瑜”在改革开放计划经济迈向市场经济过程中曾经发挥过很大作用，起到了打破过去长期存在的吃大锅饭现象，一定程度地解决了“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的状况，调动与激发了员工的积极性，提高了企业经营效益。但单项考核建立的时期基本上还属于计划经济时期，其特点是由各管理部门执行的单一指标考核，注重的是一次性考核结果。
然而，随着改革的深入以及市场经济的完善，一种新的管理办法运用到了我国现代企业管理中，就是绩效管理这个“亮”出现了。绩效管理广受跨国公司、合资企业青睐的原因，不仅仅在于它是一种考核方法，更加重要的是由于绩效管理的循环管理理念与措施：不仅注重结果，同时关注过程；注重沟通与改进提升；并强调了各部门的协作，提高了企业综合管理能力。这种管理办法具有全面性和科学性，体现了以人为本的精神，具有很强的管理生命力，是任何一种单项考核办法无法比拟的。
单项考核是计划经济变革过程中的产物，绩效管理是现代公司制企业的先进管理办法，而目前许多国企仍然让这两种办法并存，造成在管理方法上的双轨制。大家知道，在制度上或者管理上任何形式的双轨制，都会给经济或管理带来一定的负效用。
绩效管理在现代企业运用之时本应该就是单项考核退出企业考核体系之日，但绩效管理推进到今天，为什么还继续存在单项考核办法与奖励这种机制呢？
惯性思维，守旧思想的作用。部分管理者与员工习惯过去的一些单项考核做法，不想在绩效管理的方
法上下工夫。面对许多企业的痼疾怕动真格，不是知难而进而是知难而退，使单项考核继续生存，出现考核管理双轨制。
工作方法简单化的体现。工作简单化的措施就是“以薪代管”，具体表现是单项奖。把管理方法上的问题纳入了工资奖励中，采取奖励的办法来解决工作方法问题，如对于员工正常的劳动态度与职责进行奖励。习惯喊口号，没有常态机制的思路，总是围绕一些重复性问题做文章。
部门利益的驱动。各条业务线和各部门管理者强调各自工作的重要性，在推动工作中相互攀比使用奖金，为本条业务线员工争取利益，对企业的工资制度和绩效管理置之不理，从而造成绩效管理与部门要推动的主题工作相关度不大，使单项考核及奖金越比越多。
职责不清的表现。单项考核得以长期延续源于部门职责的混淆：
一是许多专业管理部门行使着跨部门职责的权限。如其他部门履行了属于人力资源部的薪酬奖励职责，出现越职行为，这是产生许多单项考核的奖金以及出现与企业薪酬制度不匹配的重要原因。在薪酬管理上也存在多头制定奖励的现象，有的国企奖金多达20余项，对于奖金的设置与标准基本上不是由人力资源部门主导甚至没有参与，从而形成了工资、奖金分两块管理的局面：人力资源部只负责基本工资标准或制度的制定，奖金却由各职能部门制定、考核与发放，人力资源部在这个环节履行的只是一种手续，薪酬综合作用减弱，激励效果下降。
二是人力资源部没有很好地履行职责。人力资源部门的专业作用没有发挥出来，没有积极主动地为企业管理者当好参谋，使其他部门也成为了员工薪酬奖励与奖惩的制定者，并且出台的文件经常与人力资源管理的主要政策相矛盾或不一致。
考核双轨并存的弊端
在当今企业管理体系中，绩效管理的作用不言而喻，单项考核在现代企业管理中弊端越来越明显，具有很大的副作用。
1.产生导向模糊，影响绩效管理的推进
由于主管单位与部门长期推行单项考核及单项奖，员工对于单项考核与奖励存在着固有的认识，已经习惯完成单项考核的指标，获取单项奖金。尽管这些年来绝大多数国企都不同程度地在推进绩效管理方法，但由于上级还继续出台单项奖，相比之下员工更加注重单项考核，从而降低了绩效管理的作用。
所以，单项考核形式的存在，一方面从考核方式上严重地阻碍了绩效管理，另一方面由于绩效管理效果不明显，使许多管理者怀疑这种管理办法在国企的适应性和科学性，也就是单项奖金的执行起到了误导绩效管理效果的作用。
2.背离了薪酬体系，使薪酬整体激励效果差
从单项考核奖励的发展来看：单项考核在计划经济过渡时期发挥过一定的积极作用，执行的初期还属于工资体系下的一种考核方式，如对于一线与安全有关的员工建立了安全奖，对于管理人员也有对应的综合奖等，即不同岗位的人员都有不同的单项奖考核办法。
但在现代企业管理中，单项考核已经基本背离了薪酬体系，主要表现：一是奖励范围的有限性，只针对部分人员，没有涉及全体员工，造成不公平；二是奖励的出发点，是解决生产安全出现的问题或管理工作存在的难点，并不是首先考虑是否从工资制度上着手解决分配问题；三是奖励没有体现超额劳动或特殊贡献这个基本原则和要求，而是把属于日常工作的基本职责纳入了奖励的范围，如无违章奖等，许多所谓的特殊贡献奖就是每个员工按岗位要求必须完成的基本工作；四是存在严重的用奖励代替管理的现象。
从奖励制度制定的程序上看，现有的单项考核与奖励制度也存在天然的不合理，不是基于人力资源薪酬管理的需要，而是各条业务线、各部门为解决工作中出现的难点或困难的需要，形成了工作遇到所谓的难点就采取使用奖金的普遍做法。我们已有的岗位测评、岗位价值，以及由此形成的工资制度，在许多部门管理人员的心中没有了地位与作用。
目前许多国企的单项考核奖励工资占工资总额的比重在10%左右，不同的国企有一定的差别，享受单项奖较多的员工所占比重更大。单项奖具有奖项多、比重偏大，作用小的趋势。繁多的奖金项目离开了奖金的本质要求，与特殊贡献或超额劳动脱钩，使薪酬的整体激励效果明显下降。
3.单项考核奖产生岗位价值倒挂
岗位差别与岗位价值是区分员工薪酬大小的基础与标准。在同样完成各自岗位任务的情况下，岗位价值高的收入就高，反之亦然。而单项奖金打破了这个公平原则。这是因为单项奖金使部分人员存在比其他工种员工至少多了一个工资项，原来的工资项成为了固定值，基数增大了，离开了岗位价值标准，产生了岗位价值倒挂，即出现同等绩效下低岗位级别比高岗位级别员工工资收入多的现象。
考核管理双轨制的破解
1.决策层的正确认识是关键
企业负责人是决策者，是企业发展方向的制定者。企业决策层有了正确的认识才能产生正确的制度，才能有正确的行为指导企业的各项工作。
过去我们在工作中经常出现的头痛医头、脚痛医脚的做法，以及单项考核的延续，就是由于我们部分企业管理者还没有注重企业深层次的问题，至少还没有全面正确认识绩效管理的作用，有的领导者还存在绩效管理复杂和麻烦的片面认识。
事实证明，哪个单位的领导者能正确认识并重视绩效管理，这个单位的单项考核就少，甚至无单项考核，绩效管理推进得就快。
2.各层管理者要有全局观念
从管理职能看，各职能部门的有效协作才能发挥出企业综合管理水平。所以克服本位主义、建立全局一盘棋的观念，不仅是每一个分管和部门领导的素质要求，也是深入推进绩效管理的基本要求。否则，就难以根除双轨制。克服本位主义，就是要具有全局观念，取消单项考核以及单项奖金，把各部门考核指标纳入统一的绩效管理体系，以绩效指标建立各部门之间的联系，搞好部门间的分工与协作，发挥管理团队的整体功能。如各管理部门或各条业务线的领导在涉及到薪酬奖励问题时，要先征得或尊重人力资源部的意见，在得到人力资源部门的意见基础上再做出决策，以避免出现奖励仅为了解决本部门管理上问题的现象，防止岗位价值倒挂。
3.防止越权制定奖惩办法
跨越职责制定单项考核奖励办法会给企业薪酬造成混乱。其他管理部门与领导单方面制定的奖励政策存在如下缺陷：一是他们不是这方面的专家，对于奖励的作用和功能缺乏了解以及必要的薪酬知识；二是其他部门管理者不掌握全局的薪酬体系，他们提出的奖励很难与企业薪酬配套，甚至会干扰现行的薪酬体系。
严格履行职责是防止出现考核双轨制的有利保证。明确人力资源部门是薪酬与奖励制订的部门，其他部门职责重点是制定考核办法，对负责的管理工作进行考核。但也可以从本部门工作出发，向人力资源部门提出一些建议与意见，这些意见可以帮助人力资源部门改进和完善薪酬制度。
人力资源部门在制定奖励政策时应该坚持如下原则：一是不能对工作职责进行奖励；二是如果是薪酬制度上的问题，应该从改进制度着手，而不是采取临时的单项奖励来补充；三是薪酬制定时要重点考虑岗位说明书和纳入绩效管理范畴。
4.完善绩效考核指标与标准
防止产生单项考核的办法之一，就是深入推进绩效管理，克服过去各自为营的现象，把企业的各项工作纳入绩效管理平台，不断完善绩效管理指标体系与评价标准。
当前国有企业有效推进绩效管理的前提之一，就是不要强制性地把“瑜”、“亮”放在一起，防止出现“瑜”干扰“亮”，要突破“瑜”这个瓶颈，让“亮”的作用真正发挥出来。
文/张伟
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“既生瑜何生亮” 的管理启示
众所周知，周瑜在三国时期是一个文武双全的人才，但由于有诸葛亮的存在，使他的才能显得略逊一筹，他在临终前发出了“既生瑜何生亮”的感叹。
这种感叹反映了人才较量中“一山不能容二虎”的情况，竞争的结果“瑜”自叹是多余的。把它引喻到现代企业管理中，则是说明企业管理运用的同类方法也只能有一个系统和主线，即“瑜”和“亮”不能同时存在的法则。而国企的管理方法经常是新旧交织在一起，新的理念是建立在旧的方法没有打破的基础上的，仍然存在“既生瑜又生亮”的现象。
这种状况或许有人比喻是百花齐放，但实际上容易变成一个大杂烩。在企业管理中比较典型的反映是，目前许多国企在大力推进绩效管理方法的同时，还继续保留着单项考核的做法。如果把绩效管理比喻为“亮”的话，单项考核就是“瑜”。与历史典故不同的是，企业管理中不是“瑜”哀叹“亮”的存在，而是我们的管理者非要“瑜”和“亮”并存，各显其能，各行其是，结果是产生很大内耗，“瑜”和“亮”的作用都不能充分发挥出来，目前许多国企的绩效管理状况就是这样。
“瑜”和“亮”共存的考核双轨制
绩效管理的“亮”和单项考核的“瑜”代表着两种不同的管理方式与方法。单项考核这个“瑜”在改革开放计划经济迈向市场经济过程中曾经发挥过很大作用，起到了打破过去长期存在的吃大锅饭现象，一定程度地解决了“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的状况，调动与激发了员工的积极性，提高了企业经营效益。但单项考核建立的时期基本上还属于计划经济时期，其特点是由各管理部门执行的单一指标考核，注重的是一次性考核结果。
然而，随着改革的深入以及市场经济的完善，一种新的管理办法运用到了我国现代企业管理中，就是绩效管理这个“亮”出现了。绩效管理广受跨国公司、合资企业青睐的原因，不仅仅在于它是一种考核方法，更加重要的是由于绩效管理的循环管理理念与措施：不仅注重结果，同时关注过程；注重沟通与改进提升；并强调了各部门的协作，提高了企业综合管理能力。这种管理办法具有全面性和科学性，体现了以人为本的精神，具有很强的管理生命力，是任何一种单项考核办法无法比拟的。
单项考核是计划经济变革过程中的产物，绩效管理是现代公司制企业的先进管理办法，而目前许多国企仍然让这两种办法并存，造成在管理方法上的双轨制。大家知道，在制度上或者管理上任何形式的双轨制，都会给经济或管理带来一定的负效用。
绩效管理在现代企业运用之时本应该就是单项考核退出企业考核体系之日，但绩效管理推进到今天，为什么还继续存在单项考核办法与奖励这种机制呢？
惯性思维，守旧思想的作用。部分管理者与员工习惯过去的一些单项考核做法，不想在绩效管理的方
法上下工夫。面对许多企业的痼疾怕动真格，不是知难而进而是知难而退，使单项考核继续生存，出现考核管理双轨制。
工作方法简单化的体现。工作简单化的措施就是“以薪代管”，具体表现是单项奖。把管理方法上的问题纳入了工资奖励中，采取奖励的办法来解决工作方法问题，如对于员工正常的劳动态度与职责进行奖励。习惯喊口号，没有常态机制的思路，总是围绕一些重复性问题做文章。
部门利益的驱动。各条业务线和各部门管理者强调各自工作的重要性，在推动工作中相互攀比使用奖金，为本条业务线员工争取利益，对企业的工资制度和绩效管理置之不理，从而造成绩效管理与部门要推动的主题工作相关度不大，使单项考核及奖金越比越多。
职责不清的表现。单项考核得以长期延续源于部门职责的混淆：
一是许多专业管理部门行使着跨部门职责的权限。如其他部门履行了属于人力资源部的薪酬奖励职责，出现越职行为，这是产生许多单项考核的奖金以及出现与企业薪酬制度不匹配的重要原因。在薪酬管理上也存在多头制定奖励的现象，有的国企奖金多达20余项，对于奖金的设置与标准基本上不是由人力资源部门主导甚至没有参与，从而形成了工资、奖金分两块管理的局面：人力资源部只负责基本工资标准或制度的制定，奖金却由各职能部门制定、考核与发放，人力资源部在这个环节履行的只是一种手续，薪酬综合作用减弱，激励效果下降。
二是人力资源部没有很好地履行职责。人力资源部门的专业作用没有发挥出来，没有积极主动地为企业管理者当好参谋，使其他部门也成为了员工薪酬奖励与奖惩的制定者，并且出台的文件经常与人力资源管理的主要政策相矛盾或不一致。
考核双轨并存的弊端
在当今企业管理体系中，绩效管理的作用不言而喻，单项考核在现代企业管理中弊端越来越明显，具有很大的副作用。
1.产生导向模糊，影响绩效管理的推进
由于主管单位与部门长期推行单项考核及单项奖，员工对于单项考核与奖励存在着固有的认识，已经习惯完成单项考核的指标，获取单项奖金。尽管这些年来绝大多数国企都不同程度地在推进绩效管理方法，但由于上级还继续出台单项奖，相比之下员工更加注重单项考核，从而降低了绩效管理的作用。
所以，单项考核形式的存在，一方面从考核方式上严重地阻碍了绩效管理，另一方面由于绩效管理效果不明显，使许多管理者怀疑这种管理办法在国企的适应性和科学性，也就是单项奖金的执行起到了误导绩效管理效果的作用。
2.背离了薪酬体系，使薪酬整体激励效果差
从单项考核奖励的发展来看：单项考核在计划经济过渡时期发挥过一定的积极作用，执行的初期还属于工资体系下的一种考核方式，如对于一线与安全有关的员工建立了安全奖，对于管理人员也有对应的综合奖等，即不同岗位的人员都有不同的单项奖考核办法。
但在现代企业管理中，单项考核已经基本背离了薪酬体系，主要表现：一是奖励范围的有限性，只针对部分人员，没有涉及全体员工，造成不公平；二是奖励的出发点，是解决生产安全出现的问题或管理工作存在的难点，并不是首先考虑是否从工资制度上着手解决分配问题；三是奖励没有体现超额劳动或特殊贡献这个基本原则和要求，而是把属于日常工作的基本职责纳入了奖励的范围，如无违章奖等，许多所谓的特殊贡献奖就是每个员工按岗位要求必须完成的基本工作；四是存在严重的用奖励代替管理的现象。
从奖励制度制定的程序上看，现有的单项考核与奖励制度也存在天然的不合理，不是基于人力资源薪酬管理的需要，而是各条业务线、各部门为解决工作中出现的难点或困难的需要，形成了工作遇到所谓的难点就采取使用奖金的普遍做法。我们已有的岗位测评、岗位价值，以及由此形成的工资制度，在许多部门管理人员的心中没有了地位与作用。
目前许多国企的单项考核奖励工资占工资总额的比重在10%左右，不同的国企有一定的差别，享受单项奖较多的员工所占比重更大。单项奖具有奖项多、比重偏大，作用小的趋势。繁多的奖金项目离开了奖金的本质要求，与特殊贡献或超额劳动脱钩，使薪酬的整体激励效果明显下降。
3.单项考核奖产生岗位价值倒挂
岗位差别与岗位价值是区分员工薪酬大小的基础与标准。在同样完成各自岗位任务的情况下，岗位价值高的收入就高，反之亦然。而单项奖金打破了这个公平原则。这是因为单项奖金使部分人员存在比其他工种员工至少多了一个工资项，原来的工资项成为了固定值，基数增大了，离开了岗位价值标准，产生了岗位价值倒挂，即出现同等绩效下低岗位级别比高岗位级别员工工资收入多的现象。
考核管理双轨制的破解
1.决策层的正确认识是关键
企业负责人是决策者，是企业发展方向的制定者。企业决策层有了正确的认识才能产生正确的制度，才能有正确的行为指导企业的各项工作。
过去我们在工作中经常出现的头痛医头、脚痛医脚的做法，以及单项考核的延续，就是由于我们部分企业管理者还没有注重企业深层次的问题，至少还没有全面正确认识绩效管理的作用，有的领导者还存在绩效管理复杂和麻烦的片面认识。
事实证明，哪个单位的领导者能正确认识并重视绩效管理，这个单位的单项考核就少，甚至无单项考核，绩效管理推进得就快。
2.各层管理者要有全局观念
从管理职能看，各职能部门的有效协作才能发挥出企业综合管理水平。所以克服本位主义、建立全局一盘棋的观念，不仅是每一个分管和部门领导的素质要求，也是深入推进绩效管理的基本要求。否则，就难以根除双轨制。克服本位主义，就是要具有全局观念，取消单项考核以及单项奖金，把各部门考核指标纳入统一的绩效管理体系，以绩效指标建立各部门之间的联系，搞好部门间的分工与协作，发挥管理团队的整体功能。如各管理部门或各条业务线的领导在涉及到薪酬奖励问题时，要先征得或尊重人力资源部的意见，在得到人力资源部门的意见基础上再做出决策，以避免出现奖励仅为了解决本部门管理上问题的现象，防止岗位价值倒挂。
3.防止越权制定奖惩办法
跨越职责制定单项考核奖励办法会给企业薪酬造成混乱。其他管理部门与领导单方面制定的奖励政策存在如下缺陷：一是他们不是这方面的专家，对于奖励的作用和功能缺乏了解以及必要的薪酬知识；二是其他部门管理者不掌握全局的薪酬体系，他们提出的奖励很难与企业薪酬配套，甚至会干扰现行的薪酬体系。
严格履行职责是防止出现考核双轨制的有利保证。明确人力资源部门是薪酬与奖励制订的部门，其他部门职责重点是制定考核办法，对负责的管理工作进行考核。但也可以从本部门工作出发，向人力资源部门提出一些建议与意见，这些意见可以帮助人力资源部门改进和完善薪酬制度。
人力资源部门在制定奖励政策时应该坚持如下原则：一是不能对工作职责进行奖励；二是如果是薪酬制度上的问题，应该从改进制度着手，而不是采取临时的单项奖励来补充；三是薪酬制定时要重点考虑岗位说明书和纳入绩效管理范畴。
4.完善绩效考核指标与标准
防止产生单项考核的办法之一，就是深入推进绩效管理，克服过去各自为营的现象，把企业的各项工作纳入绩效管理平台，不断完善绩效管理指标体系与评价标准。
当前国有企业有效推进绩效管理的前提之一，就是不要强制性地把“瑜”、“亮”放在一起，防止出现“瑜”干扰“亮”，要突破“瑜”这个瓶颈，让“亮”的作用真正发挥出来。
文/张伟
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