独家高端领袖对话“是收购不是消灭”

　　“老板是谭先生”

　　《英才》：从金融危机至今，山东重工潍柴集团的并购势头很猛，你从何时开始谋划国际市场上的资本布局？

　　谭旭光：山东重工的收购战略从2005年就开始了，在我们过去十年高速增长的时候，就意识到将来会出现业绩下降的时候。

　　我们2005 年开始就专门组建了一个团队去研究，实施第一步战略——吸收合并湘火炬，接着进行整合。2007年发动机产品形成了第一个黄金产业链。之后我们就开始研究如何使动力从陆地转向海上，海上发动机的制造，等于是对发动机的技术要求提升了一个平台。

　　那时我们就瞄准了世界的这些品牌，我们认为法国马赛，一个130年的品牌，是专门做游艇发动机的，虽然是一个没落的企业，但它的产品平台是可以嫁接的，它可以迅速使我们理解海上动力的基本特征，于是我们进行试探性的整合，这是第一步。

　　当时仅花了390 万欧元，后续又投入了2000万欧元，通过对法国游艇发动机的研究，我们认识到了全球游艇制造业的基本情况和未来在新兴市场的发展走势。

　　《英才》：所以成就你对法拉帝集团的收购？

　　谭旭光：我们决定要收购一个国际化的游艇公司，经过两年多的跟踪。当全球经济危机、欧洲危债到来的时候，市场给了我们一次机会。这个好的时机并不是等来的，是我们在长期研究战略中锁定的战略目标。

　　收购法拉帝公司，并不直接把它变成中国的公司，而是从一个中国的公司到世界品牌的公司。过去中国人都知道潍柴这俩字，但欧洲人并不知道，当我们成为法拉帝控股股东的时候，全世界都知道世界最顶级的豪华游艇制造的老板是谭先生，这就是我们达到的目的。

　　全世界最后的机会

　　《英才》：那么注资参股凯傲集团的意义呢？

　　谭旭光：收购游艇业务在今年结束后，我们增加了一个核心技术叫推进系统。中国的这个行业，现在最缺的是液压系统。包括三一、中联生产的泵车，混凝土机械的液压系统，统统都是进口的，都受制于国外。全世界最后也只有这一次机会。

　　从技术角度世界上最好的两个技术，都在德国，一个是博世力士乐，再一个就是德国的林德液压。规模上，世界第一大是日本的川崎，第二是德国博世力士乐，第三是美国的伊顿。为什么林德有这么好的技术，而规模没有成为全球第一？因为凯傲集团有一个林德叉车，它的叉车是全静压的，为了使技术不外流，就以自己配套为战略目标，对外是不卖的，但是当我们把这个公司拿来以后，肯定是面对着全系统、全领域、多市场进行开发。

　　中国的液压要做到现在德国的水平还需要20年，如果我们用资本实现扩张，控制了资源，就会使技术提速。我们保持原来的技术团队，保持原来的品牌，对于中国的整个技术屏蔽就全部解决了。

　　《英才》：德国是欧洲制造业的中心，在全球制造业的地位也无可撼动，技术是他们最大的资本。潍柴动力在收购的过程中，对方是否有敌意？

　　谭旭光：我们的收购，不是把德国的制造给消灭掉，依靠它的品牌、技术，我们提供巨大的市场资源的配置，这会加速这个品牌在中国、乃至全球的新兴市场的提升。这是两家的双赢，是一加一大于二的问题。之前我们召开了凯傲3000 人的员工大会，员工非常认可，工会也非常认可。

　　为何是参股

　　《英才》：资金方面问题，你觉得现在有压力吗，毕竟7.38亿欧元还是比较大的？

　　谭旭光：潍柴动力买凯傲只用了一个活期存折，潍柴的账面现金流量足够用自己的净用量去收购。

　　凯傲需要引进一个战略投资者，不是简单地把股权卖掉给了我们，而是继续在里面。我进去是定向增发，拥有了25% 的股权，它拿着7.38 亿欧元的现金去还银行的债，负债27 亿降到了20 亿，它的净资产从1.6 亿提升到9.6 亿。这样，我们拯救了凯傲，同时也得到了我们所需要的东西。

　　《英才》：这次和收购法拉帝不一样，是参股，为什么？

　　谭旭光：我们对林德液压是控股，在凯傲叉车里边是参股，为什么呢？第一潍柴动力是要力争在10年内再造液压系统。但是作为战略合作者，凯傲集团叉车也是液压最大的客户，所以凯傲留了林德液压30% 的股份。同时我又持有凯傲25% 加1，什么叫做加1，就是我主导在亚太地区的叉车战略。这样叉车的柴油发动机可以给潍柴带来10 － 20 万台配套的机会，用最小的资金实现最大资源的整合，还留了一个将来凯傲上市可以上升到30% 股权的机会，上市以后，高盛和KKR 都要退出的，那时候我自然就成了老板，就这么简单。

　　包容不是纵容

　　《英才》：其实跨国并购最大的问题是在整合上，你觉得潍柴并购这几个企业，如何能做到整合的成功？

　　谭旭光：成功的秘诀就是尊重对方的文化。比如说我在收购法拉帝的时候，法拉帝先生跟我说，我什么都可以听你的，就是有一条，我每年的休假你是不能剥夺的。所谓的跨国重组的目的是为了把双方的优势发挥出来，我提供他需要的资源，他提供我需要的资源。

　　责任、沟通、包容，这六个字是统领整个业务整合的最核心东西。包容不是纵容，一定要在尊重对方文化和特定生产生活环境下成长起来的文化，来研究整个整合。

　　《英才》：在整合过程中不可避免的会遇到一些比较激烈的争论或者冲突，怎样的方式能达到互相包容的状态？

　　谭旭光：比如说这次选择法拉帝CEO的问题上，我认为法拉帝经过两次重组都是失败的，到了我这里再进行一次重组，是濒临破产前的一次重组，我们认为CEO 是有责任的。法拉帝先生说，这个问题不是他的问题，这是基金的问题。我说不管谁的问题，他都不可推卸责任，如果我们重组完以后，这个CEO 继续担任，大家会对我们没信心。最后我们经过了沟通，起用集团内部北美市场的负责人，过去三年表现的非常好，他今年才40 岁，突然从一个中层干部提到了CEO，连他自己都没想到。欧洲媒体宣传，这样的选择是正确的，使法拉帝公司能够实现可持续发展。

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