成就你的老板

　　对于部门负责人来说，如何与老板相处是一门长期的功课。要想处理好本部门与老板的关系，最终形成双赢的“盈利模式”，学会成就老板无疑是一个不错的方法。成就老板的具体方法可归纳为四类：聊得多，有效沟通；站得齐，格局一致；跟得上，学习进步；Hold得住，勇于担当。

　　2008年10月，带着长虹总部的任命，我从四川绵阳飞往深圳，就任长虹多媒体深圳分公司市场总监。迎接我的是一个崭新的团队和我的顶头上司—深圳分公司总经理袁总。

　　作为分公司的部门负责人，如何与顶头上司相处成为我首要且长期的功课。

　　培养合作默契

　　初来乍到者，熟悉职场环境，并据此与顶头上司培养工作默契，无疑是当务之急。

　　初到分公司，我首先选择的是学习与融入团队。作为市场总监，需要了解的不仅仅是公司的产品所处的市场环境，以同样的方法调研本部门在公司的内部环境和外部环境一样重要。

　　通过了解我发现，当时的深圳分公司属于凤凰涅的状态。几乎80%的员工为刚刚毕业的大学生，富有理想与激情，但严重缺乏实战经验。管理团队同样刚刚组建，总经理袁总属于理想主义者，曾做过长虹有史以来最年轻的部长。在接任深圳分公司半年后，袁总提出了“3年零售突破3个亿，实现王者归来”的战略目标。

　　对刚上任不到一个月的我而言，这是一个熟悉上司风格、培养双方合作默契的好机会。我将分公司“3年突破3个亿”的战略目标进行了年度任务分解，拟制出具体到月度的销售提升计划，同时分解为N个战术子目标。结合市场渗透计划、品牌建设计划、人员培养计划，做出尽可能详细的分解。

　　在与总经理不断汇报、探讨和修正计划的过程中，我逐步将两个人的目标合二为一，形成了综合性的决策。既提前避免出现“干活不由东，累死也无功”这种无效工作的情况出现，同时由于市场部与总经理的目标已经达成了高度一致，在反复磋商中形成了宝贵默契，为市场部与总经理今后的工作互动提供了良好开端。

　　合作默契的培养，无疑会对未来产生重要影响。此后的实际工作也证明了这一点。不论是对市场部的授权，还是对市场部提出的建议，袁总都放在非常重要的位置。而这一点，正是我的前任所可望而不可及的。

　　跟上上司步伐

　　一般作为总经理/老板，都有自己的过人之处，留心观察和细心学习不仅会让自己快速地成长起来，而且容易与他们产生共同话题，进而成为左膀右臂。与大多数总经理一样，袁总喜爱读书。为跟上他的步伐，我必须养成读书的习惯。

　　我开始阅读营销、管理等方面的书籍，后来逐步扩展到历史、政治、心理、哲学等社会科学领域。读书已经成为了我非常重要的生活习惯。

　　学习的成效是显而易见的，尤其是与上司共同拜访客户的时候，跟上他的思维很重要。有一次，我与总经理一同拜访客户，客户是位天南海北的话题都能侃侃而谈的人，学识要足够丰富、思维要足够敏捷的人，才能与之轻松对话。长期看书与观察思考，使我在这方面有一些沉淀，没有出现被晾在一边无法插话的尴尬，甚至在冷场时我还能适时开启新的话题。

　　久而久之，在拜访客户这件事情上，我成为了总经理的黄金搭档。与上司共同进步，才能不断增进双方的合作默契，不被边缘化或者淘汰。

　　我认为学习上司的过人之处，其中也包括了学会担当。对要承担销售业绩的市场总监来说，这是非常重要的一项。

　　有一次促销活动，印刷完毕的4万份单页的机型与价格出现错误，导致印刷完毕的单页无法发放。印刷前校稿时，我已经发现问题并告知助理通知广告公司改正后印刷，但由于助理未及时告知对方而导致了这次“事故”。

　　虽然助理负有主要责任，但是人在职场孰能无过，作为部门主管，我不想因此失去一位有才干的部属。当部属出现问题时，其主管不能为他一肩扛起，部属将无法忠诚地跟随你一同努力。为此，我自己掏腰包，将单页私人买单。后来总经理也知道了这件事，对我的做法表示赞许。我的助理现在已经转职为市场经营部经理，但每每相聚，还会提及此事。用几千元钱为公司换回一个人才，我认为这是值得的。

　　共同做加法的智慧

　　当然，作为市场总监，与总经理发生意见分歧也会时有发生。在一次对新品发布媒体选择的问题上，我与袁总的意见发生了很大的偏离。我坚持只选择新媒体投放产品上市信息，他坚持继续走传统媒体的投放形式。最终的结果，当然是采用了他的方案。但随后的一段时间里，我为他推荐了几本介绍新媒体将成为未来媒体发展趋势的书籍，并教会了他如何使用微博、微信。当他逐步对新媒体有了新的了解之后，我们再进行新媒体的投入就变得顺理成章。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提到：“卓有成效的管理者还得设法发挥上司的长处，这是非常重要的！”我想，将“培训”你的领导放在处理与你的上司发生分歧的过程中，这样的方法还是值得尝试的。

　　在深圳分公司，专柜、广告公司的选择与赠品采购权的归属属于市场部与总经理权限交汇的敏感地带。由于此区域容易滋生暗箱操作，故如果双方在此问题上处理不善，会带来信任的缺失与相互的猜忌。

　　在此问题上，我们采用了以制度约束人性的方法予以解决。邀请财务部、审计部协助我们完善招标流程，定期询价备档。在制度上保障所有人都做好人，没有做坏人的机会，之后再追求理想。所以，我觉得处理“敏感地带”最好的方法，就是将敏感地带阳光化、制度化，变成大家共同遵守的行为准则。只有这样，作为公司表率的总经理与部门经理才能从人治走向法治。逐步地从日常的琐事与猜忌中解放出来，花更多的时间做加法工作，而非一直在玩零和游戏。

　　处理好本部门与总经理（老板）关系，学会成就老板无疑是一个不错的方法。而在成就的过程中，我将具体的方法简单归纳为四类：聊得多，有效沟通；站得齐，格局一致；跟得上，学习进步；Hold得住，勇于担当。

　　只要坚持在流畅沟通、格局一致、跟上老板的步伐，同时勇于承担责任这四点上努力，推动公司从人治走向法治，我相信，部门主管与老板的合作，最终会形成双赢的“盈利模式”。

　　＊作者系长虹多媒体深圳分公司市场总监

　　■文/张亮