客户管理在成品油销售中的应用

　　随着中国开放油品市场，外资企业、民营企业涌入成品油销售领域，同时，中石油和中石化之间也在互相抢占客户，一时间，形成了成品油资源充足，客户争夺激烈的市场态势。

　　成品油销售的特点是产品同质化强，价格由国家制定，单纯依靠产品、价格、质量等传统的营销手段无法形成竞争优势。油品销售公司要在竞争中处于不败地位，必须转变经营管理模式，从传统的“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，即实施客户关系管理（CRM），依靠巩固客户关系，差异化客户管理，让忠诚客户得到回报，让若即若离者客户得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，通过占领客户份额达到占领市场份额、提高销量和利润目的。据国际著名的管理咨询公司——BNZX公司的研究结果，客户忠诚度每提高5%，企业的利润就会有45%～90%的提升。

　　近两年来，零售渠道承担了中石化超过60%的油品销售任务，是利润的主要贡献者，其销售表现直接影响到成品油的销售业绩。但零售客户具有数量多、个体差异大的特点，管理非常困难。鉴于零售客户管理对企业生存和发展的重要性，本文以中石化区内成品油零售渠道为例，分析了其客户管理的现状和存在的问题，在此基础上，结合成品油零售渠道的特点，设计出符合需求的客户管理方案，为企业挖掘客户、保留客户、发现价值客户提供管理和技术上的支持。

　　中石化零售客户管理现状

　　客户关系管理的核心是客户管理，强调采用先进的数据库和其他信息技术获取各类顾客信息，分析顾客特征和行为偏好，积累和共享客户知识，为业务流程运行和制定出有针对性的营销、销售和服务策略提供支持。

　　客户管理主要强调三方面内容：首先，客户涵盖范围完整、信息丰富、数据正确、客户分类、分级管理、客户数据在各系统间保持一致；其次，为各业务部门提供统一的、完整的360度视图；最后，发现客户、保留客户和识别有价值客户

　　目前中石化区内成品油零售客户管理存在如下问题：

　　第一、客户信息技术平台建设滞后，没有以客户为标识的统一个信息系统，客户档案主要靠表格管理、客户资料易丢失，查找困难。另外，与客户相关的报表分析均靠手工整理，效率低、时间长、造成决策远滞后于市场的变化；

　　第二、客户信息被多个系统和部门（服务部门、加油卡系统）按各自的业务需求管理，存在编码混乱，信息交叉、不全面、不规范、不共享的问题，无法实现以客户为中心多维度分析。例如，一个单位在加油卡系统中会存在多个客户，客户间没有关系，只能靠经验识别哪些客户是同一个单位的，通过手工合计销量和利润；

　　第三、客户模型简单，可维护数据少，大部分的客户信息都分散保存在不同客户经理的脑袋里，客户经理的流失会带来客户的流失，同时无法保证信息正确性和共享；

　　第四、只管理了交易客户，未把潜在客户、联系人等重要客户信息纳入到客户管理范围内，无法实现对联系人的了解和分析，潜在客户转换过程的跟踪；

　　第五、客户规模大，5%-10%的大客户尚可依靠客户经理维系、了解并及时更新客户动态信息。其余大部分客户信息的正确性和动态信息的及时性就值得质疑了。

　　解决上述这些在成品油零售客户管理中存在的具体问题，需要从客户模型设计、客户信息的搜集和分类信息的获取、潜在客户的管理流程、360度客户视图建设、客户保留和发现价值客户等几个关键出发点入手，找到合适的管理和技术方面的解决方案。

　　建立客户模型管理

　　客户模型包括客户基本档案和和客户层次两方面的内容。

　　首先，提供一个企业级完整的客户档案。分别针对单位客户和个人客户，综合考虑油品和非油品的业务。档案中包含基础资料、客户特征、客户间关系和与客户相关的活动等。在客户档案的设计中，除了考虑客户基本信息对业务流程的支持外，着重考虑了客户分类信息的设计，用以支持客户分析和个性化营销。在设计方面突出如下特点：统一的客户分类信息在CRM实现标准化编码管理，例如个人客户的职业、单位客户的行业、登记注册类型等。通过编码对照与其它系统集成，解决企业级战略分析的需要；提供营销属性集的功能。该营销属性集可按分子公司、时间区域、地域、渠道、客户类别等多个维度，为同一个客户设置多种营销属性集。例如对于单位客户，可以同时具有总部级的营销属性集和省、市公司的营销属性集，在各属性集中，对同一个客户的划分标准、分类内容均可不同。例如从总部战略上，客户被评定为金牌客户，但是从省公司的战略上，该客户仅为银牌客户。总部属性集中关注客户的用油品种、企业规模等。在省公司的属性集中，关注于客户的信誉、购油比例、车辆变化。该营销属性集的功能，较好地满足不同级别、不同维度的客户分析和客户筛选的需求。

　　其次，提出了客户层次管理的思路。针对于一个客户在加油卡系统中有多个客户编号和一个企业多个部门有多个独立客户编号的问题，提供两类客户层次。层次一：一个层次ID代表一个真实的客户实体，多个客户编号与层次ID绑定。在层次二：一个层次ID代表一个集团客户，各部门的客户编号采用多级的方式，按真实的关系维护在系统中。客户层次管理的好处可以真实的分析客户的购买量和利润、了解系统间客户的关系、同时可以为集团客户营销提供解决方案。

　　获取客户信息

　　零售客户群体大，特别是针对80%-90%的中小客户，收集和整理客户的真实信息非常困难。

　　因此，首先，对于大客户群体，为其配备专门的客户经理，客户信息由客户经理收集并按照标准的客户模型维护到系统中，主数据管理员对客户信息进行验证。客户信息的收集和维护与客户经理的考核挂钩，激励客户经理的积极性；其次，对于中小型客户，实施忠诚度管理，利用会员优惠政策和会员服务吸引客户主动到网点补充完整客户信息。需补充的关键信息如下：单位客户的税号、个人客户的身份证号，客户的分类信息、联系方式、一个客户同时持有多张主卡的信息等。 通过补充正确的分类信息和联系方式，客户从各类会员活动和短信服务中受益，而对于企业而言，这些信息是分析客户，实施个性化营销的基础，保证企业把有限的营销费用用在刀刃上；最后，利用系统中的客户分析功能，自动为客户维护分类属性。例如根据规则计算会员等级；根据客户油品的消费比例和消费区域计算客户的用油分类；根据客户历史每月购油量计算是否为季节用油客户；根据成品油市场资源的的供需变化客户的购买量变化，判定是否为忠诚客户等。较好地解决的零售客户个性化信息难以收集的问题。

　　完善潜在客户管理

　　潜在客户管理是企业扩大销售规模、市场占有率的方法之一。首先，根据潜在客户意愿的强烈程度，实现潜在客户等级管理，不同等级的客户采取不同方式的维系；其次，管理和跟踪潜在客户的挖掘过程，根据需要调配资源，可以提高潜在客户的转化率；最后，保留潜在客户的信息和挖掘过程，即使本次未转换为交易客户，后续依旧是跟踪和维系的对象。

　　在潜在客户管理方面，对于通过多种途径、多个部门获得的潜在客户，需要集中管理，统一调配资源，防止出现一个客户由多个部门的人员共同开发的情况，杜绝资源的浪费。同时还可以避免由于各部门人员关于产品介绍、价格承诺不同，造成客户对公司的品牌、信誉发生质疑。在系统中可以设定标准的调查问卷，由服务部门或销售部门对客户调查，系统根据规则自动为潜在客户设定等级。根据等级分类把重要的潜在客户分发给销售代表，销售代表与客户沟通过程中的销售活动和获取到的信息维护到系统中，并且根据一定规则设定客户所处的开发阶段。在此期间，管理者监控客户的开发进度，及时给与指导和资源的调配。

　　一旦客户转换为交易客户，需要实现潜在客户与交易客户在系统中的合并，保证仅有一个客户信息在系统中存在。合并后，客户开发阶段的所有活动记录均自动与新客户绑定，保证了销售记录的完整性。而对于未开发成功的潜在客户信息和交互记录均保留在系统中，后续可以重新筛选，继续开发。

　　绘制360度客户视图

　　目前，区外油品零售企业各部门信息自成一体，各自为政，财务部门看到的仅仅是财务、销售部门看到的仅仅是销售机会、市场部门看到的仅仅是客户活跃度等，缺乏对客户全方位的了解，因此在服务客户、战略制定方面会有偏失。例如，销售部门看到的是客户有大宗的销量，但是不知道，该客户均低利润购买，同时提出较多的投诉，另外常常出现付款不及时的现象。为此，建立统一、完整、跨部门的360客户视图，各部门共享一致的、全方位的客户信息至关重要。

　　在360度客户试图构建中，主要强调以客户为中心，通过集成各个业务系统中的各类业务数据，如销售信息、营销策略、信用信息、服务信息等，形成庞大的客户资源数据仓库，在通过分类、关系连接、建立数据模型，得到全方位的客户动态信息，从而让企业员工能充分了解客户现状，做出对应的跟踪和服务提供。

　　分析客户价值预防流失

　　在市场营销的“二八法则”中，20%的高价值客户为企业带来80%的利润。不仅如此，这些高价值客户还会自发对品牌宣传，给企业带来更多的新客户。由此可见，客户价值的差异性是客观存在，而且企业的资源也是相对有限的。在此基础上，对客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。

　　客户价值分析可分为三步。首先，了解零售客户的整体分布情况；其次，根据保留和维系客户的方式不同，设定客户等级分类；最后，根据客户价值评定标准对客户进行等级划分。

　　在了解零售客户整体分布方面，提出了如下维度：单位客户和个人客户的占比；不同行业的客户占比；不同销量区间的客户占比和销量占比；不同持卡年限的客户占比，活动客户和非活动客户的占比；连续2-3年间客户规模和销量规模的变化等。通过上述分析，对零售客户的规模、分布和客户与企业的关系紧密性的变化有一个整体的认识。

　　在客户等级设定方面，由于区内成品油属于成熟市场，因此提出综合客户销量、利润、忠诚度和长期贡献为原则评定客户等级。等级的划分可以为4、5、6级，主要结合企业的资源水平和维系的方式。例如，客户等级分为5级，则一级客户在20-40之内，由公司领导、客户经理同时维系，用户回馈可针对客户需求定制，客户与企业的交互实施绿色通道，提升客户的满意度和忠诚度。二、三级客户在50-100之内，由客户经理维系，主要通过返款赠油等方式回馈客户，客户的服务由专门的客户经理负责，客户的等级不同，回馈的力度不同。四、五级客户占据企业的80%的客户量，主要通过各种促销手段回馈客户，同时建立便捷的呼叫中心和客服网站，通过一站式管理，为客户提供高效、便捷的服务。

　　在客户等级评定方面，借助于信息系统强大的分析和计算能力，根据等级评定原则，定期的（年、半年、季度）为客户自动调整等级，同时，也支持客户等级特殊调整流程。

　　虽然上述三步可以根据客户的价值对客户进行分类，企业可以把有限的资源、特别是人力资源用于大客户的跟踪、维系和挖掘销售潜力上。但是零售行业的客户规模大是一个不争的事实，一个客户经理可能负责几十甚至上百个客户，显然不可能做到无时无刻的关注到所有客户。因此，提出流失预警功能，主要包含下面内容：客户月销量发生变化（超出预先设定的阈值），则给客户经理或相关人员发送预警信息。通常情况，阈值是根据前一年的月度最高销量和最低销量由系统自动设定的，也支持手工调整；客户月销量的同比或环比超出阈值，则给客户经理或相关人员发送预警信息，此阈值根据经验设定；客户销量协议履行滞后于协议内容，则给客户经理和相关人员发送预警信息；客户月度投诉或咨询次数超过阈值，则给客户经理和相关人员发送预警信息。

　　通过上述预警，可以让企业随时随地了解客户动态变化，快速做出反应，达到保留客户的目的。

　　中国石化信息系统管理部 马永林