合勤科技第一天就决定做品牌
- 来源:瞭望东方周刊
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- 发布时间:2010-02-01 14:00
像许多台商一样，合勤科技的副总经理张江林频繁地奔波于台湾与大陆之间。
进入大陆市场转眼已经四年，令张江林略感尴尬的是，尽管合勤目前已经是全球技术领先的网络设备商之一，享誉台湾并且在欧美市场已有相当的名气，但在广阔的大陆市场，“合勤”这个品牌却令许多人感到陌生。
“因为进入大陆市场的时间比较晚，所以相比友讯（D-Link）等一些台湾品牌，我们并不那么知名，而且在大陆，又有华为、中兴这样强势的品牌。但在网络设备方面，我们有独创性的关键技术，在全球范围内，我们是少数几个能整合广域网（WAN）及局域网络（LAN）等网络技术的厂商，借助优质的产品和服务，合勤在大陆市场一定可以打响品牌。”张江林对此信心十足。
为品牌而生
“合勤20年前成立时就准备走品牌这条路，这跟许多台湾以代工起家的企业理念是不同的。”这点不仅是张江林，也是合勤的创始人兼董事长朱顺一所一直强调的。
“合勤的品牌名称是ZyXEL，我们故意把英文字母的顺序倒过来用，就是为了独树一帜，让这个品牌知名度能快速提升，‘可信赖的创新’正是合勤最重要的品牌精神。”
张江林告诉本刊记者，公司在取英文品牌名称时，注意到许多品牌都喜欢用英文字母A来开头，导致以A为前缀的品牌非常多。而朱顺一却偏偏标新立异，把最后的英文字母Z和y来做品牌名称，再加上合勤经营网通业，决定将品牌命名为ZyTEL。不过，由于名字已被注册，他于是将品牌更名为ZyXEL，让Z-Y-X三个倒数字母建构合勤品牌名称。
“品牌只是公司能力的表达而已，而不是开创一个品牌来带动公司，所以台湾的科技产业想要经营品牌，必须看看公司的核心能力在哪里。”张江林指出。
近年来，台湾许多科技产业都想经营品牌，不过成功转型的例子并不多。“我们专门成立了一个品牌营销管理部门，这个部门在创新上也不遗余力。截至今年，公司在创新研发上的投资已经超过了营收比重的10%。”张江林说。
说到合勤的品牌策略，朱顺一说：“先站稳竞争同业不易跨入的市场，然后再延伸到其他领域。”像早期合勤仅专攻调制解调器单一产品，但后来领先对手转型，建立宽带联机的解决方案，成功从个人市场扩大到企业范围，同时针对客户需求，提供量身定做的网通产品。朱顺一认为，这就是企业要与客户共创品牌价值的精神所在。
研发为王
“合勤一向注重先期基本的研发，从头进行长期的研发工作，不太依靠移转关键解决方案，所以研发能力强，往往产品推出半年后市面上才有其他公司类似的产品，而且产品长期的衍生性强，例如：现有很多产品都是两三年前研发的衍生成果。”朱顺一说。
凭借强大的研发能力，合勤接连推出全球首创、技术领先的产品。1991年推出全球第一台14400bps调制解调器，1992年推出全球第一台数据传真语音三合一调制解调器，1996年推出全球第一台ISDN路由器，1999年推出全球第一台PPPoEADSL路由器，2002年推出全球第一台内建防病毒软件的ADSL网关，2005年推出全球第一台可携式防火墙。过去十多年来，不管网络标准如何世代交替，合勤总有办法找到热门标的切入，领先其他公司开发。
以合勤1991年前做出的全世界第一台14.4K调制解调器来说，比当年的网络大厂Rockwell还快；1991年的全世界第一台支持PPPoE的ADSL路由器，比今日的网络大厂Cisco更早。不但产品毛利率高，技术实力更让世界刮目相看。
可以说，合勤品牌成功的关键是来自研发实力。目前公司共有三个设计研发中心，每年平均投入的费用占营收的6%，研发人员更达全球员工的三分之一以上。这也使合勤累积着数量可观的专利与知识产权。
2009年，合勤在“台湾国际品牌价值调查”位列第十名，品牌价值达2.22亿美元，已连续七年蝉联前十大，为网通产业最有价值品牌之一。
“什么是品牌，品牌具有功能性以及价值性两种定义，公司相当清楚需要什么客户，以及客户要什么，合勤的产品除了要能帮客户产生真正的价值之外，还要顺利地将最好的产品交付到客户手中，这才能算是真正在做品牌。”张江林强调说。
而在大陆，合勤是市场与研发并重的，将研发基地设在了无锡。“大陆的研发团队占据我们员工人数的1/4，共有200多位工程师。”
对于台企来说，将研发逐渐转移到大陆是近年来一个新趋势。在张江林看来，这是降低成本的必然要求。“两地合作的模式固然好，但势必增加成本，台企本来就是微利企业，在目前的经济形势中想要生存和壮大，必须要节省每一分成本，而且产品的研发本身也需要靠近目标消费市场，才能了解需求和产生灵感。”张江林说。
分头进击大陆市场
自成立以来，与许多台企一样，合勤的主要市场也是欧美，进入亚太地区是2002年前后的事。而进入大陆市场则更晚，不过4年。
在开拓海外市场方面，合勤的战略是全球化与本土化并举，即在世界各地开展业务时，不论是寻找合作伙伴合资经营还是自己开办分公司，最高管理者都会是本地人士，而非台湾人。“我们深信只有本地人才能真正了解本地市场和政策，可以管理好这个公司。”
在2004年进入大陆时，合勤也采取同样的模式，在天津找了一个本地的合作伙伴来运营公司，但不太走运的是，这个合作伙伴与合勤的理念并不相符。“说直白一点，他们是靠关系来拿政府订单的，我们觉得这个从长远来讲并不见得稳固，另外也对我们打造品牌的战略没有帮助。”张江林解释说。
因此，合勤在进入大陆市场的第一步遭遇了小小的挫折。此后，合勤开始自己经营大陆市场，在上海设立了分公司，而另外也有几个分支在北京、山东、广州等地。这令合勤遇到了不少困扰。
首先，合勤的产品跨度很广，从电信到企业级到家用个人，开始合勤想全面去做，但到开始布局时才发现力量很难分布。一直到2007年下半年，合勤在大陆召开了经营策略会议，才定下方针。
“大陆的网络市场比较倾向使用当地品牌，要打入不容易，我们还是会针对不同行业，先从企业端出击，再考虑与当地渠道合作。不过大陆市场在价格、关系竞争上都相当激烈。”张江林指出，合勤将针对不同行业进行仔细研究，搭配创新研发能力及研发实力，拓展大陆市场，比如电信部分找合作伙伴，企业的品牌经营自己做，而个人用户这个市场基本放弃。“我们是高端的领先产品，但大陆这边是价格战，我们肯定拼不起。”
“大陆的业务策略和台湾不同，在大陆电信市场，我们不打自有品牌，转向和当地伙伴合作，并采用进入各个不同行业的操作模式，分头进击。”张江林指出，例如目前在大陆的网吧中，合勤科技的交换机是全国第一的。
“大陆市场虽然重要，但合勤其实还在摸索阶段，由于大陆和台湾在营销手法、买卖行为、整体运作、商业谈判模式、甚至渠道都有不同，势必要相应地调整，因此必须因地制宜，改变营销策略才能成功。”
2009/12/31《瞭望东方周刊》记者张瑜|北京报道
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