台湾王品当标准化遭遇本土化
- 来源:瞭望东方周刊
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- 发布时间:2010-02-01 14:02
据称，“牛排与汉族饮食的不兼容，是全方位的，灾难性的。”所以，十多年前，当台塑大王王永庆在应酬欧美客人时，看到西餐的象征---“完全充血”的牛排，痛苦不堪。最终经王太太和厨师改造，制成既有西餐牛排外形，又有传统中式味道且全熟的牛排，深受王永庆喜欢，后来也成为台塑集团招待贵宾的私家菜。
1993年，一个叫戴胜益的台湾人将这种适应中国人口味的牛排制作工艺发扬光大，创立王品台塑牛排。16年后，在台湾和大陆，王品已经发展成为拥有王品台塑牛排、西堤、陶板屋、丰滑火锅等10个品牌的餐饮集团，年营收46.6亿新台币，今年有望达到52亿新台币。
“虽然受到一些金融危机的影响，2009年，王品至少有10%以上的业绩增长。”王品集团副董事长王国雄对《望东方周刊》说。
截至2008年底，王品集团在大陆已经推出“王品”、“西堤”、“丰滑火锅”等三个中高端品牌，共28家直营店。“集团高层正在讨论，研发新的面向大陆大众市场的餐饮品牌。”
随着大陆台商从制造业向服务业转型的趋势，台湾餐饮企业致力于在大陆开拓者并不鲜见，走高端路线的如宝莱纳餐厅，中端如一茶一坐等都已经广为人知。他们的持久发展、标准化服务等理念也为大陆餐饮同行借鉴。
2009年6月底，中国连锁经营协会秘书长裴亮，带领多家大陆连锁餐饮品牌去台湾参访，他说，台湾企业独特的优势，就是E世代的营销、品牌的创新，特别是管理人才，将会是大陆最宝贵的财富。
忘掉台湾经验来大陆创业
1993年，原本是安侯协和会计师事务所资深经理、即将晋升合伙人职务的王国雄，将已有的业绩归零，跟随三胜制帽的原上司戴胜益，进入并不被人们看好的餐饮业创业。
开张第一天的惊险经历，他还清楚地记得：“一上午没有人，我怀疑自己的路选错了。到了下午陆续来了七个客人。”半年后，王品牛排就在台中地区建立了知名度。
2003年7月，王品进军大陆，在上海台商最密集的地方---虹桥仙霞路开出第一家门店。那时的状况，跟创业初期何其相似。
当时正受非典影响，而且大陆的西餐市场并不兴盛。据说当时邀请了不少时尚媒体，有一些都没有到场。供应商也不看好，认为这家牛排店两个月就可能关门。
“将台湾的经验忘掉，我们是来大陆创业的。”面对当时的状况，王品集团副总经理英美惠这样说。
王品经过调研，针对大陆市场，从口味到店面装修、制服，进行了多方面的本土化改造。
“上海人的口味略带甜味，我们就稍作改变；大陆客户食量大，牛排的块头也大一点；菜品呈现更大气，譬如色拉上冒白烟，喷火焰，让客户感到西式料理很特别，就会口碑相传。”王国雄说，“在装修风格上也更加时尚，显得更高档，男服务员要求穿燕尾服等，这跟台湾都很不同。”
事实证明，王品的本土化策略走对了，“到大陆第一年，我们就赢利了”。
截至目前，“王品制服就换了三套以上，比较在大陆开业初期，菜色75%以上做了调整。顾客也由原来80%以上的台湾人，到现在80%以上是大陆客人。”英美惠说。
通过餐饮行业协会的数据，王品管理层发现，全国餐饮企业500强里有一半主营火锅。再通过大众点评网这一市场调查工具，又发现人们喜欢火锅，但并不喜欢吃完火锅留在衣服上的气味，而且觉得众口一锅不够卫生。
于是，每人一锅、自助配料、强力空调去除空气中火锅气味的丰滑火锅诞生。
“丰滑火锅引入了新加坡海鲜料理，是以西式的做法去呈现中式的火锅。”王国雄说。看得出，中西合璧，依然是王品在大陆沿用的王牌。
本地化挑战
经过多年的发展，王品在人才管理、品牌经营方面，已经建立起一整套比较成功的管理机制。作为连锁经营品牌，王品期望将台湾已经建立起来的标准，继续在大陆沿用。
不过，台湾标准在大陆本地化的时候，也面临很大的挑战。
譬如人才管理。餐饮业是一个人员流动很快的行业，台湾如此，大陆更甚。
在台湾，戴胜益推崇的“海豚管理学”颇有成效，即越分享，越赚钱。王品集团高层主管都有入股机会。每开一个品牌都成立一家新公司，每个店面都独立核算，店长、主厨以上人员，包括区域经理、总管理处协理、副董事长、董事长都可以按比例入股，再按照营收状况分红。这使得王品的人员流动比例，长年来一直保持在3%~5%。
但是到了大陆，这一入股计划却很难执行，因为“大陆员工很难拿出那么多钱”。不过，每一家直营店的所有员工都可以参与月底23%的分红，这一原则在大陆继续执行。
王品重视大陆本地人才的成长和发展，到现在，“王品当初派出的10个台湾人没有增加过，大陆发展到几千名员工，很多跟随王品多年的大陆人才都已经晋升到地区经理等高层级别。”王国雄说。
餐饮行业人员流动快，台湾王品已有的应对经验是，“我们有一套严格的标准训练体系，每一个新进员工都会进行严格训练，以机制来代替人治，尽可能减少人员流动对于店面运营的影响。”王国雄说。
戴胜益制作出多条有关服务的“教战守策”，对新进员工进行严苛的职前训练，要大陆员工背诵，并且要测验动作是否标准。刚开始时，不少员工很不习惯，“一年下来，原有的百名员工只留下三位。”戴胜益说。
但正由于王品从客人上门的解说、带场、接电话，甚至应对笑容等细节都经过严格训练，从王品跳槽出去的人，在上海餐饮业，已经到可以不用面试就录用的地步。
国际化“春秋大梦”
经历了五年的积累，按照最初的策略，2008年至2009年，原本是王品大举扩张的年份。不过，本刊记者获悉，王品大陆开店的速度又趋于放缓。
2008年底，王品大陆的直营店达到28家，王品曾宣布，到2010年发展到100家，但截至目前并未看到有大规模开店的动作。
2008年，金融危机影响最大的时候，王品的增长是8%，这是其16年来最低的年增长。大陆市场与台湾有很大差异，譬如，台湾一般店面都是沿马路开设的，大陆很多高档餐厅都是开在购物中心里。王品的管理者表示，他们还需调研更多。
王品开店的宗旨是要遵循“一五一”计划，也就是一年营业额等于“五”倍投资额，一年获利等于一倍投资额。以此为目标来保证员工即时分红。如果达不到目标，就要关闭。
虽然扩张速度又趋于谨慎，但王品对大陆市场仍充满信心。“到2030年，我们准备在全球开1万家店。其中1000家是直营店，大陆至少五六百家，而台湾300多家。其余的几千家店面通过合作加盟的方式向东南亚、欧美国家拓展。我们期望到2013年，大陆和台湾的营收能达到1：1。”
目前台湾已经有100家店面，而大陆还只有30家左右，所以未来王品发展的重心，将逐渐向大陆市场转移。
做财务出身的王国雄，目前还在厦门大学修读经济金融方向的博士，他对国际国内形势有自己的见解。“过去的十年是打基础的十年，2010年到2020年，对中国而言我认为是黄金发展的十年，中国经济在全球的比重将提升，人民币有可能成为区域货币，中国的企业更多地国际化等等。”
“这些宏观经济形势决定着王品的未来。我们认为，王品国际化的‘春秋大梦’是能够实现的。”王国雄笑着说。
2009/12/31《瞭望东方周刊》记者高艳平|上海报道
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