90后需要怎样的管理方式？

　　90后管理—一场不可避免的“代际战争”

　　很多管理者已经意识到，但却没有真正重视一个问题：90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们，快速融入并创造价值。这是《经理人》通过调查得出的结论。但是，不管主动还是被动，一场冲击传统管理思路和做法的战争，已然来临，这一次的“代际”差异引发的管理变革，会比当年探讨80后更猛烈。可以这样说，除非你拒绝90后，否则，这场战争没有哪家企业，没有哪个管理者，能够置之不理，悄无声息地躲过去，相反……

　　总策划 本刊编辑部

　　执行 陈振烨

　　80后可以被价值驱动，如果满足了利益，他们可以忍受与权利核心保持距离，可以忍受组织规则和目标的不明确，但90后只能被兴趣驱动，他们要求平等地分享权利，通过个人联络来影响决策、解决争端，他们无法接受一切模糊带来的不确定性。

　　很多管理者已经意识到，却还没有真正重视一个问题：90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们，快速融入并创造价值。这是《经理人》通过调查得出的结论。但是，不管主动还是被动，一场冲击传统管理思路和做法的战争，已然来临，这一次的“代际”差异引发的管理变革，会比当年探讨80后更猛烈。可以这样说，除非你拒绝90后，否则，这场战争没有哪家企业，没有哪个管理者，能够置之不理，悄无声息地躲过去，相反，更要积极主动地正视和面对。

　　从2011年、2012年开始，90后陆续亮相职场，到2013年时，90后高校毕业生开始大批进入企业。《经理人》对百事食品、强生、IBM、宝洁、珠江投资等企业进行了摸底调查，近两年中，这些知名企业已吸纳不少90后员工，虽然目前占员工比例一般只有百分之几，但它们已经意识到，这个趋势不可阻挡，也会给企业管理带来很多挑战。有针对性、更系统的管理优化，必将是一个全新课题—90后，他们需要怎样的管理方式？如何让他们进行自我管理？

　　让管理经验失灵的群体

　　较之80后，90后这个群体的特征更为明显。专门研究90后管理的专家韩庆峰讲述了几个典型的案例：一家大型国企新接收了一批90后毕业生，上班第一天，好几个人迟到，在按规定接受处罚时，其中一名员工拿出100元钱问人力资源部领导：请问，这个有没有包月的？

　　在一家外资会计师事务所，8个新入职的90后，在培训提前结束后玩起了杀人游戏，管理者进行了劝阻，但无济于事。事后合伙人找他们谈话，他们给出的理由是：第一，我们没有在工作时间玩；第二，这个团队游戏有助于大家相互了解，方便今后工作；第三，请问我们影响了谁？

　　在一家电商公司，表现很好的一位90后员工，刚被提前转正就提出了离职。他直言不讳地说出了原因：“我上次提的意见已经超过一个月了，我们主管总说好，好，但就是不落实，既然这样，我还是再找一家更懂得尊重我的公司吧！”

　　以上种种，不管发生多大的冲突，事实上，谁都没有错！那么对90后来说，究竟怎样的管理才适合他们呢？

　　管理者应淡化权威和控制

　　2010年富士康的14起员工自杀事件，造成了11死3伤的悲剧，这些受害者中，最大的24岁，最小的17岁，平均年龄20.6岁，平均入职时间不足6个月。在韩庆峰看来，“连环跳”的实质，是这些90后对富士康的军事化管理和精密控制说NO，甚至不惜以生命为代价。在富士康的高压管理下，新员工进入工厂后，社会关系被打散，造成了严重的关系碎片化，在几十万人的工厂里，没有关系和情感维系的年轻人，就像游荡的一个个孤独的灵魂。要成本控制，要效率，富士康的管理模式有其必然性，但是，富士康忽略了用工主体正在从80后向90后转变。事实上，老的模式已经无法满足90后的需求，进而导致管理失控。对于90后来说，他们需要的是对话，而不是控制。

　　90后活在自我认可的价值体系中，这和80后已有明显的区别。80后要求的是利益，90后要求的是权利。80后可以被价值驱动，如果满足了利益，他们可以忍受与权利核心保持距离，可以忍受组织规则和目标的不明确，但90后只能被兴趣驱动，他们要求平等地分享权利，通过个人联络来影响决策、解决争端，他们无法接受一切模糊带来的不确定性。

　　这便是90后的可怕之处，也引发了很多问题。在以往的管理体系中，只要适当调整，就可满足80后的基本价值需求。但90后们会从管理者那里分享权利，来获得自己的存在感，而且敢想敢做。商界教父马云已经退居二线，他非常肯定的一点是，现在和未来为淘宝做出最大贡献的，正是80后和90后。韩庆峰认为，面对90后，管理者要淡化权威，淡化绝对的服从，直至最终放弃权威。譬如，现在的90后，他们获取信息的渠道和沟通方式，已经发生很大变化，一些管理者很难找到的资料和数据，他们通过微博、微信等很快就能解决。对于一部分70后、80后管理者来说，有时不得不承认自己OUT了。

　　现实中很多情况是这样的。一个90后会问领导：“我必须听谁的，我又可以不听谁的？”显然，他们是用不同的视角来看待权利，无论是摆脱控制，还是平等对话。90后最现实的权利，就是获取资源、控制进度、自主地工作，至少在一定范围内拥有“自治权”。

　　成为教练式管理者

　　了解并学会与90后沟通，是未来领导者必做的功课之一。因为，你已经无法回避与他们为伍。百事食品华北区人力资源经理吕颍泽向《经理人》表示，对于90后新员工，在刚入职的一两年内，百事食品会采取类似“师傅带徒弟”的方式，让他们尽快适应并进入角色，再根据不同员工的情况，转换相应的岗位。珠江投资人力资源与行政管理中心副总经理李素梅告诉《经理人》，90后的沟通方式，90后所能适应的内部文化，都在冲击管理者的传统思维。

　　韩庆峰认为，教练式管理者，会比较符合90后的胃口，会引导他们自己去发现并解决问题，因为90后需要的不仅仅是目标，更应是工作态度、方法和解决方案。相比传统管理者那样给标准答案，90后更愿意自己搞定。

　　强生中国招聘总监王子剑告诉《经理人》，针对90后新员工，强生安排了大量的入职培训，有针对性地让这些职场新人快速进入角色。IBM人力资源高级经理金敏也告诉《经理人》：现在接受培训的主体就是90后。

　　这里还有一个不错的例子：一位总监训练部门新来的助理，他不是简单地结合手头的工作来指导她，而是将助理的工作分解成很多模块，然后训练她从头开始一个个地做起。第一周，要求她从最简单的复印、传真开始；第二周，要求去思考这些工作中如何提高效率、节省成本。接下来的两周，安排她学习如何处理邮件，要求部门所有人将涉及部门间沟通协调的邮件都抄送给她，由她负责沟通并进行回复。再接下来，是接听电话、接待访客、润色PPT、组织部门活动等。在3个月时间里，她每天有明确的训练目标，学会了把每一件简单的事情做好，慢慢成长为这个部门历史上最优秀的助理。

　　管好90后要“对人不对事”

　　很多管理者，经常在批评下属时说，“我对事不对人”，言外之意大家都懂，这一直是金科玉律式的说法。但是，对于90后，至少这句话就不灵了，管理者也要改变管理思维，要换成“对人不对事”。

　　一个新员工搞砸了一项工作，你的判断是因为经验不足，所以，手把手交给了他正确的做法。可是没过多久，同样的情况第二次发生了，你认为他不够熟练，所以又教了一遍，结果同样的错误再次发生。这样的事情，会更多地出现在90后新员工身上，你将怎么判断和处理？

　　总体来说，90后的学习和记忆能力是很强的，特别是短期的，但是，可能是马虎、上心程度不够，才会屡屡犯同样的错误，甚至也可能是有意的，因为他们不愿意被一味地管理。因此，解决这类问题，重点应该在“人”上。举个现实中的例子，一家公司的办公室主任，手下有一名90后，最近跑来找领导说要参加公司内部的岗位竞聘。从内心里，这位主任不希望他参加，也不认为他有能力竞聘上，但最终还是被年轻人的冲劲儿和热情打动了，并且给予了几点中肯的建议，还不忘鼓励和支持一番。最终，虽然这个90后没有竞聘成功，但是也很意外地得到了第二名，让他不带任何遗憾地回到了原岗位，踏踏实实地重新工作，最后成为了部门骨干。事实上，90后一开始都有很高的心气儿，总想挑战，后来这个年轻人也明白了一点：在任何岗位上，都能干出成绩。

　　说到这儿，针对90后这个完全不同的群体的管理，我们只讲到了冰山一角。需要强调的是，作为管理者，不论愿意或不愿意，未来，都将与90后为伍，甚至将成为他们中的一员。如果用90后的思维管理90后，这是个值得研究的新话题，不要寄希望于改变他们，而是顺应趋势，熟悉他们的沟通方式，了解他们的价值取向，把自己从对这些年轻新人的偏见和抱怨中解放出来，做一次清零，重新思考并再出发。

　　注：《轻有力：用90后思维管理90后》作者韩庆峰对本文亦有贡献

　　附文：

　　大佬们怎么看90后

　　马云：很多人都说80后不行了，90后不行了，我觉得孩子们没有出问题，是我们出问题了。他们在为全人类承担责任，我们要给他们一些信任和支持。

　　俞敏洪：老员工受批评会忍受，挨批之后还可以继续工作，部分新一代90后员工，可以说是老虎屁股摸不得，被批评就会翻脸或者直接辞职。

　　雷军：90后可能更自我，彰显个性更强些。每个时代都有它的时代特色，我个人认为对90后的同学们还是要充满信心，对于自我的关注使他们更有创意、更具创新精神，无外力可以约束他们的想象力，这是在他们身上看到非常出色的一面。

　　文/本刊编辑部

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