于刚：对冲“京东腾讯”联盟！

　　腾讯和京东终于在一起，而且和阿里巴巴形成电商双寡头局面，进一步挤压中小电商空间。创业6年的1号店，尽管已拥有6000万顾客群和115.4亿零售总额，但面对双寡头的市场压迫，必须采取积极的对冲战略：它一方面和京东宿敌—当当，互驻彼此平台，并结成合盟；另一方面也在品类、移动端、区域、商务和大数据等五大战略上进行挖掘，尤其是，还利用自己开发出的“电商智慧+能力”，和传统企业进行O2O共赢合作。

　　放着跨国公司高管不做，放着丰厚的年薪不要，于刚和刘峻岭，这对前戴尔公司的资深高管，在6年前异想天开地创办了以“网上超市”为概念的1号店。在经历了商业模式的弯路、受人冷遇和不被VC看好的创业期之后，1号店已经成为京东、亚马逊和苏宁易购等一线B2C的分庭抗礼者。

　　和京东、当当相比，1号店的积累期远短于前者；和亚马逊相比，曾在这家美国公司担任过全球副总裁的于刚深知，亚马逊的供应链和系统能力，不是1号店短期之内就能复制；和有着强大资金、实体店和物流能力的苏宁相比，1号店还必须建立自己的物流系统。但是，从零开始摸索的1号店，却凭借6年的奋斗，如今拥有令对手垂涎的6000万庞大顾客群，让“网上超市”概念成为现实。但6000万的顾客群，既是1号店的甜蜜数字，也是于刚的忧虑，于刚不仅需要采取各种办法来黏住现有的顾客群，还要不断引进新顾客，以继续扩大自己的市场地盘。

　　竞合的第一个范本

　　《经理人》：1号店和当当是两家最早宣布联盟的大型电商，为什么选择联盟当当而不是其他对手？

　　于刚：4年前，就电商行业发展趋势，我说过有5个方向，第一是移动化、第二是平台化、第三是社交化、第四是大数据应用、最后是整合和服务集成化。目前，包括我们和当当、腾讯和京东，其实都是符合我说到的第五个趋势。这一趋势，有行业竞争的因素，也是电商行业自身发展规律的结果。

　　我们和当当的联盟，是因为机缘。去年底我和李国庆（当当创始人、联合总裁）在一个零售领袖峰会上相遇，就顾客体验交换各自意见，后来双方共同提议，不如进驻各自网站，给各自顾客带来更多的购物选择，就这样一拍即合，我们达成合盟。

　　其实，我们和当当在各自的网站上，也都有第三方商家，我们的合作形式，和彼此与第三方商家的合作，基本是一样的。当当未来也可以和其他人合作，我们也可以，我们的合作没有排他性。我和国庆都认为，像我们这样大流量的B2C平台，未来会更加开放，借助社会资源来发展。

　　《经理人》：既然是合作，总会有所让，也有所图。1号店和当当彼此进驻之后，原有的竞品，会不会下架？物流方面，会不会彼此共享？

　　于刚：我们合作出发点是，给双方顾客群带来更多的购物选择，提升顾客的体验。因此，对于竞品，非但不会下架，还会同时存在不同的价格，我们让顾客选择。我们的平台，既扮演了商品的提供者，也扮演了市场服务的提供者，把购买商品的权力交给顾客。

　　至于物流方面，当当有自己的物流体系，如果顾客在1号店下的订单是当当的图书，我们会通过系统第一时间把订单转给他们，反过来，他们在自己网站上接到属于1号店的商品订单，也在第一时间转给我们。这样，双方分享流量的同时，也加大了物流配送效率。

　　《经理人》：如果说，“1号店+当当”竞合，是经营互补，那么“腾讯+京东”的竞合，就是在移动互联上的合盟，尽管1号店在移动端的销售去年增加了13倍，但相比，“腾讯+京东”在移动端的优势，1号店和当当均没有微信、QQ这种IM（Instant Messaging即时通讯）产品。那么“1号店+当当”如何面对“腾讯+京东”的竞争？

　　于刚：首先，我们对移动端的业务很重视，去年移动端的销售占了我们整体销售的20%，我认为，移动端业务是将来电子商务的主战场。我将此也列入到1号店在今年5大战略重点之一。

　　尽管我们没有IM产品，但不影响我们的移动端业务。比如有人担心，微信会成为其电商业务获取移动流量的来源，进而抢夺移动购买人群。我倒不认同这个观点。为什么？微信之所以是大众喜欢的移动IM，是因为它是公立的，没有商业偏向，如果它沦为某一个商家的垄断资源，那就背离了它的社会属性，其社会价值也将大幅降低。

　　O2O战略早有“预谋”

　　《经理人》：除了电商之间的合作，1号店也在积极推动O2O合作。但是，电商一直扮演着传统零售的“克星”角色，那么1号店如何与传统零售合作？

　　于刚：我认为，将来是“无商不电商”。既然所有的商业都会进入电商领域，那么我们为什么不把这种趋势视为机会？

　　我们在2年多前推出了“SBY（Service by Yihaodian）”项目，这个项目目的就是，面向那些希望进军电子商务领域而又缺乏电商运营能力的传统企业，为他们提供电子商务解决方案。

　　“SBY”是1号店在电子商务运营中多年积累下来的智慧和能力，我们把这一成果做成一个个管理和运营的模块，比如物流模块、营销模块、数据模块，平台模块，以及供应链金融模块等等。我们把这些基于电子商务中的智慧和能力的模块，和传统企业的模块结合起来，搭建起“运营房子”，把它放在平台上运行，可以帮助传统企业迅速进入电子商务的跑道。

　　目前我们正谋求和传统大型零售商进行O2O的共赢合作，其中有一家已经进入最后商定阶段，这将是1号店全面拉开O2O战略的重要一局。

　　《经理人》：截止去年底，1号店开放平台的商家已达14000家，占1号店集团40%的份额。那么，在品类经营中，1号店如何处理和自己商品的冲突问题？此外，1号店今年将着力发展供应链金融，为商家提供贷款，具体如何做？

　　于刚：正如我谈到的和当当合作模式一样，1号店平台上，既有1号店自身经营的商品，也有入驻商家经营的商品，我们支持同类商品在一个平台上同时展示，也允许不同的价格呈现，我们希望的是，把购买选择权交给顾客。

　　比如说，在我们和这些商家合作中，发现存在着贷款需求，也因此，我们决定提供供应链金融服务。至于如何规避金融风险，我们具备基础条件。首先，我们的金融服务对象是和我们合作的商家，这些商家的商品周转、账期情况、营业规模，以及交易的诚信记录，在我们的平台上都有数据可查、可综合分析，现在我们已经在逐步推进这一工作。3月13号，我们和中国邮政储蓄银行正式签署战略合作协议，双方将合作推出供应链金融产品，为我们的商家提供贷款业务，这个业务将在4月底上线，后面还陆续会推出更多服务。

　　继续主打“食品者形象”

　　《经理人》： 从开始创业，1号店就确定要打造“网上超市”，这个概念的本质就是做网上商超。但在整个实际发展中，1号店似乎越来越倾向于食品领域的定位，在最近的外部宣传上，也多以食品者形象出现，但当前竞争中，几乎所有电商都在卖百货，那么1号店如何改变自己的定位？

　　于刚：首先，我不认为需要改变，民以食为天，顾客只要有一个理由来1号店，我就很满意了。其次，我们给顾客呈现的品类目前已达400多万类，年底会达600~700万类，从商品丰富度，能够满足大部分顾客需要。从我们自己已销售品类统计来看，化妆品、手机及3C产品的销量正在上升，甚至在一些时段上，还远远超出食品。

　　至于在传播上.我们为什么主打“食品者形象”，是因为经过市场研究和分析，食品对于消费者的吸引和黏性最大。比如我们在宣传上，会告诉消费者，1号店的进口牛奶，占全海关进口牛奶的43.4%，每天能销售15个集装箱。通过这一切入点，引导消费者到我们网站后，他们会发现1号店的商品不仅仅只有食品，我们的网页设计会引导他们关注更多品类的商品。

　　《经理人》：1号店已经有6000万顾客，通过与当当的合盟、广告推广，以及更多商家的入驻等策略，一定会带动更多流量，但如何才能留住顾客？

　　于刚：顾客体验对于任何电子商务企业来说，是一项长期的使命。我们今年在原有7个物流中心基础上，再花巨资建设第8个物流中心，还有，我们今年要将商品品类从去年的400多万，提升到600至700万，都是希望给顾客创造优质的体验。但是，这些还是远远不够，因为创造顾客体验，是一项复杂的系统工程。

　　客户体验的系统性包括很多环节，从网页打开开始，其后是浏览滚动的设计、商品的摆放、促销的信息、购买的结算、优惠制度、配送方式等等。其中顾客的购物偏好是第一关，如果这个关能把握住了，就能留住顾客，进而实现购买转化。

　　比如在了解顾客的购物偏好方面，我们采取了大数据和科学分析相结合的策略。我们有一个UED实验室，定期会邀请一些顾客到这个实验室来完成指定的购物流程，我们利用设备跟踪顾客的眼睛，记录他的浏览路径、关注的每个页面，以及在相关商品、相关促销页面上停留的时间等购物习惯，然后做数据分析，经过多轮测试，形成整改意见，最终优化我们的页面陈列、购物流程等。

　　另外，包括我自己在内，要求所有的高管定期做一日客服、一日仓储、一日配送，然后在做的过程中找出问题，并列出问题清单。但我觉得这还不够系统，现在我们有一个专门的团队每天下单，然后在下单的过程中不断优化整个购物流程，这样就能每天一点一滴地做到完善，以提升服务顾客的能力。

　　文/沈伟民