如何突破瓶颈，实现销售飞跃？

　　风河公司成立之初成长十分迅速，但是最近几年却发展缓慢，营业收入一直在三四千万左右徘徊。新品开发进展不力，现有市场增长触顶，老销售员开拓新市场动力不足，新销售员流失率高，如何实现销售的有效增长？

　　我在2003年创立的风河公司，是一家从事物位测量仪表研发、生产与销售的民营企业。目前风河公司年销售额4000万元，员工规模100余人。

　　成立之初公司成长十分迅速，但是最近几年却发展得非常缓慢，营业收入一直在三四千万左右徘徊，我和管理层为此非常苦恼，也曾尝试过多种方法，但都没有取得明显的效果。

　　公司的生产人员以本地的老工人为主，虽然效率不算太高，但是质量还比较稳定，客户对公司对质量也是比较认可的。

　　前几年公司成立了研发部，希望能够开发出新的产品，但是受制于研发人员水平有限、产品研发周期长等原因，新品开发一直未能取得大的进展和突破。

　　过去多年，公司主要专注于电力行业的市场开拓，目前在该行业的市场占有率已经达到50%，增长的空间很有限了。

　　为此，两年前我们做出开拓新的行业市场的决策，并补充招聘了一批新销售人员。但是，部分老销售人员，一方面收入比较稳定，另一方面年龄比较大了，好几人年龄都超过了40岁，有的甚至超过了50岁，他们自然对开拓新市场动力不足。

　　销售人员的薪酬结构是低底薪高提成，由于新的行业开拓难度很大，前一两年很难产生太好的业绩，因此新招聘进来的销售人员，提成都拿得很少，成长速度也比较缓慢，流失率非常高。在这样的情形下，虽然经过两年的多番努力，公司新市场的开拓却一直进展不力。

　　当前，整体经济环境也不尽如人意，摆在我和管理层面前最大的难题就是，公司该如何突破目前的发展瓶颈，实现销售额的有效增长？

　　—冯坤 海豚会会员，广东省风河公司董事长

　　四区间分类行动

　　首先让我们来分析一下风河公司面临的现状，以及可能导致这些现状的原因何在。

　　现状一：生产效率低，产生的原因是生产技术水平落后，或者是员工计薪制度缺乏积极性。

　　现状二：研发产品周期过长，产生的原因包括专业水平不足、与市场需求脱轨、内部团队协调不足等。

　　现状三：老员工动力不足，产生的原因可能是错配负责市场，也可能是公司要求与老员工期望有差异。

　　现状四：新员工流失率高，产生的原因包括收入低、对前景失去信心、与公司价值观不融合等。

　　现状五：新市场开拓缓慢，产生的原因可能是员工激励机制不足，也可能是没有找对渠道合作伙伴，又或者是产品接受程度不足。

　　现状六：销售业绩停滞不前，产生的原因可能包括股东在公司发展方向上意见分歧，企业文化及愿景没有贯穿公司上下，以及现金流紧张导致各环节投入不足等。

　　在当前的现状下，风河公司如何寻找销售突破点？我们将整个市场按照产品与渠道两个维度，可以分成四个区间。

　　其一，针对旧渠道、旧产品，必须将渠道下沉，增加深度，同时优化服务，动销为王。

　　其二，针对旧渠道、新产品，风河公司需要改变研发模式，例如外包给第三方，缩短新产品开发周期，也需要挖掘同一客户对新产品的需求。销售队伍用与旧渠道、旧产品相同的一支，但是要给销售人员增加新产品销售带来的业绩及薪酬，直接减少人员流失率。

　　此外，供货商的管理是一个大问题，所以开发产品思路以尽可能沿用相同供货商为考虑。

　　其三，针对新渠道、旧产品，风河公司一方面应开拓更多不同的销售渠道，如电子商务、 政府项目等；另一方面要开辟新的市场，如电力行业、水利行业等；还有一方面是要重新成立新的销售梯队。

　　人员要进行专业化分工，搭建专业的市场开拓团队和维护团队，开拓团队去攻坚困难市场，成功打开市场后由维护团队去进行销售维护。

　　其四，针对新渠道、新产品，风河公司应该打造子品牌，针对不同行业或产品功能去重新定位。与此同时，必须组建新销售团队或以新子公司的模式出现，可以考虑让员工进行内部创业。

　　—郑子枫 海豚会会员，东莞亲亲我实业有限公司CEO

　　砍三刀，转三转

　　风河公司面临的状况是增长乏力，销售额迟滞不前，十年好像都是在一个台阶上发展，没有大的突破。我们可以把问题分成两个层面来分析，一个是营销层面，一个是营销支撑层面。

　　从营销层面来看，问题包括：现有市场容量趋于饱和，增长空间受限，毕竟50%的占有率已经很高了；新的客户市场开发与新产品跟进受限；营销策略不清晰，加之执行力度与资源配套认识不够。从营销支撑层面来看，问题包括：营销人员缺乏激情，人均效益低；新产品研发支撑不足，产品组合不够丰富；营销组织、流程的支撑不足；薪酬、绩效激励作用弱，营销人员的培养、培训与发展欠缺。

　　这些问题不只是风河公司独有，很多公司同样也面临。这不单是营销人员的问题，更是系统营销的问题，要从根子上予以解决，必须从系统的角度全面立体地面对。我的建议方案是“砍三刀，转三转”。

　　像这种多年都没有发展的公司，第一刀一定要砍到人身上。但是请注意，鞭子先不要打在员工身上，而是要打在老板身上，而且要狠狠地打才对。风河公司的老板也想了很多办法但是并没有做得很到位，虽然有谋但是没有略，虽然做事但是没有尽力去做，正是“谋而不为，为而不尽”。而且，老板的作为是好或坏习惯的“爹娘”，一个企业的文化和工作氛围都是老板自己惯出来的。

　　另外，从员工的角度来看，企业要想发展，必须打破员工现有的稳定状态，重新激活他们。如何激活？包括识别员工的价值，引导分流，竞争上岗，恩威并施，树立典型，营造内部竞争，让人与流程结合等。

　　第二刀一定要砍在思路上，思路不换销售很难有本质的提升。风河公司要做的是进行营销战略转型。

　　营销战略转型有三个可能的方向，从区域的方向来看，可能是进行区域扩张，走向全国化，也可能是以客户为导向，进行市场区域侧重点的转移。从产品与服务的方向来看，可能是进行差异化的竞争策略，可能是提供高附加值差异化的服务如集成管理，也可能是大举进入新的产品或服务领域。从价值链重组的方向来看，根据企业实情可以采取价值链前向一体化，可以采取价值链后向一体化，也可以进行价值链重组与创新。总而言之，风河公司可以通过营销战略转型，把市场做得更扎实，挖掘更多意想不到的潜力。

　　第三刀一定要砍到管理上，把目光放在细节上。新行业的开拓不是销售问题而是战略问题，新产品的开发不是水平问题而是决心问题，如果公司不能从根本上做出改变，只会是虚弱的挣扎。所以风河公司从管理的各个层面，包括策略层面、操作层面和支撑层面都要进行彻底的转变。

　　配合以上三刀，我有三个建议，也就是“转三转”。

　　其一，转变营销思路，以产品为中心向以客户为中心转变，以产品销售方式向解决方案销售方式转变。以客户为中心就可以为客户提供多种服务，从根本上满足客户的需求。从产品销售变为解决方案销售，最后变成一个服务性的公司，这是发展的大趋势。

　　其二，转变营销过程，实现平台化、流程化、知识化。建立完善的营销工具库，配套销售流程，为销售人员提供有力支撑。

　　其三，转变营销支撑。旧瓶装不了新酒，营销组织需要重新配置，因为不同销售方式匹配的组织模式区别是很大的。微观营销组织上，要从个体销售变成团队销售；营销绩效与激励上，要从奖励结果变成奖励价值。此外，营销人员的技能也需要重新配置，他们需要产品技术的知识储备与理解，客户需求的分析判断与分发，解决方案的组配与内部销售技能，从关系销售到价值销售的技能转变，销售流程的管控与项目管路能力，从客户到客户的客户全流程的销售体验控制，等等。

　　面对改变，我们时常会觉得不习惯，或者感觉有压力甚至是恐惧，可是，不习惯的时候正是成长的时候！

　　—袁小彤 FCT富士迪管理咨询有限公司总裁

　　打造支撑型文化体系

　　一个企业发展到一定的时候，自身会出现一些问题，有的表现在销售上，有的表现在研发上。这些问题可能导致企业灭亡，也可能带来一次新的变革。

　　我们看一下风河公司的短板，表面上看大家都能分析出来，比如销售政策与机制问题、行业市场饱和问题、新产品研发问题、心态老化问题等。但我们仔细琢磨一下，风河公司年销售额做到了4000万元，放在别的行业可能不起眼，但是在它这个行业中已经是一个大公司了。这个行业有些技术还非常尖端，比如微波电池波等做成的仪表，所以一家公司在很短时间内研发出新产品来不大可能。即使是一家外资企业进来，从2003年到现在，可能也就能做到风河公司这个规模。

　　按照企业生命周期理论，企业的生命包括初创期、上升期、稳定期、衰退期与死亡期。风河公司种种销售表象反映出，这家企业已经走过了婴儿期、青春期，现在到了中年期，这种发展轨迹任何企业都脱不开，但是现在必须高度重视企业问题。如果不重视，企业可能就从稳定期进入衰退期与死亡期；如果重视，企业可能实现重新发展，又沿着一条新的发展曲线上升。

　　企业主必须看看企业是不是会退化出问题，看看企业文化是什么样的价值观，能不能让员工继续跟着自己走，员工跟着自己走的时候能不能得到认同，有没有分享到实惠。

　　美国68%的企业只有5年以下的寿命，19%的企业能生存6至10年，13%的企业能生存超过10年。中国的小企业平均年龄是2.9岁，集团企业平均寿命7至8年，每年倒闭的企业超过10万家。世界1000强企业的平均寿命也只有30年左右，500强企业的平均寿命为40至42年。一个老的企业能活下来，一定有内部的价值观和运作体系。

　　中小型企业的寿命为什么只有三五年？因为创新型文化占主导地位，创新是赚到第一桶金必备的因素。创新的风险很大，如果第一桶金之后没有把企业内部的关系协调好，没有把员工激励做好，员工就不会在你这里干，企业也就不可能走得长远。只有支撑型文化才能让企业走得远，世界500强企业大多是如此。很多大企业也只能存活10年左右，因为官僚型文化一旦盛行，企业老总出差要迎来送往，企业就离死亡不远了。华为为什么大而不僵，因为任正非意识到了官僚型文化对企业的危害，不断对全员进行警醒。

　　出现营销问题怎么调整？营销要让团队去做，第一能实现相互支撑，技术服务、管理等支持营销人员；第二团队运作对业务员本身也是一种监督，一个项目组跟一个客户或一类市场，公司订立激励政策，明明白白告诉大家前三年你的功劳在这里，后三年要提升到多少，逼着大家开拓新的市场。员工的心态老了不可怕，可怕的是老板的心态老了。案例中反映的研发问题，要从企业文化、愿景里重新打造。

　　给风河公司的短对策是：调整营销政策，收益递减，研发新市场的新产品。而要从根本上解决问题，企业需要设立合适的机制，建立企业愿景，并反思企业文化。

　　—范诵 永发印务（东莞）有限公司常务副总经理

　　（本文所有内容都来自海豚会深圳湾分会2月28日举办的海豚圆桌会活动所产生的价值内容。）