如何激发90后的创造力？

　　90后对于自主的需求比任何一代都强烈得多，他们希望掌握自己的时间和空间。如果管理者接受了这一点，会很容易地找到一系列很好的激励方法，把弹性变为优秀员工的一种特权。

　　我经常会问一个问题：“你觉得你的个人能力在同龄人中排在什么位置？”90%以上的90后认为自己的能力处于平均水平之上，有三成的90后认为自己在同龄人中是最优秀的。大部分90后，都容易高估自己，并且很少能听进别人的建议。管理者也会很困惑，为什么现在的年轻人这么自以为是。事实上，90后普遍过度自信，自我管理和约束意识较弱，但只要引导得当，他们的创造力会是超乎想象的。现在，摆在管理者面前的课题就是，怎么激励90后才会让他们尽情发挥工作激情和创造力呢？

　　先讲一个激励的反面教材。在和一位董事长聊天时无意中听到，“几个月前，我们公司给一名年轻的项目经理补发了500元奖金，没想到因为这个他却辞职了。很多人都不理解，多发了钱，反而要离职。大概的原因是，前一个月，他被扣了500元，对处罚有很大的负面情绪。后来，总经理希望他尽快回复工作状态，要求人力资源部第二个月补发500元。没想到适得其反。”

　　弹性激励更适于90后

　　为什么会这样呢？这位年轻的项目经理，实际上很敬业，接到了大项目很兴奋，每天第一个来，最后一个走，梦里想的都是工作。审核通过后，本来以为会得到领导的表扬，没想到结果竟然是被扣了奖金。找领导问，领导说项目有瑕疵，但又不具体说明。这个年轻人很委屈，也很生气。“起码也要给一个明确、有说服力的理由吧！”拿到奖金的一刻，他对公司的管理产生了严重的质疑，毅然决定离职。

　　这家企业的管理肯定是存在一定问题，这也是一次不合拍的激励，但这就是90后的特点，当他的价值得不到认可时，会义无反顾地离开。我们再看一个例子，一家公司的90后销售顾问，入职不到一年就得到公司季度销售冠军，公司颁发了奖金，但他找到总经理交回奖金：“如果奖金我不要了，您能不能奖励我以后上班不打卡？”90后对于自主的需求比任何一代都强烈得多，他们希望掌握自己的时间和空间。如果管理者接受这一点，会很容易地找到一系列很好的激励方法，把弹性变为优秀员工的一种特权。

　　有一些超前的公司就有这样的规定，季度销售冠军可以享受半年的“全面弹性工作计划”，包括自己选择办公室地点和时间，可以每天在咖啡馆办公，也可以白天休息晚上办公，等等。只要保持业绩水平，就可以保持这种特权。对于组织而言，这种改变并没有投入成本，但受益的员工却感觉增加了一项福利，这也是非货币激励的一部分。也许有的管理者会说，这种方式会有很大的负面作用，损害制度的统一性，这样对其他员工管理会更难。然而，我们探讨的是针对90后员工，而且前提是薪酬激励对90后的作用已非常小，这种个性化管理，终将变为不可逆的趋势，创新和尝试也会是有益的做法。当然，还要兼顾奖惩的平衡。

　　管理好90后的梦想

　　想要保持90后的激情，就一定要善用激励因素，通过直接满足使他们获得内在激励。90后不缺乏激情，他们最大的优点和最大的缺点都来源于此，而这一切则是因为他们心中有梦。

　　与之前的所有代际相比，90后的梦想更加清晰。你问任何一个90后，我相信他可以马上告诉你他的梦想是什么。虽然这些梦想有时显得那么不切实际，但这并不影响他们从中不断地获取动力。对他们来说，梦想已不仅仅是青春的装饰品，而成了生活的必需品。90后与前辈之间的另一个重要区别是梦想的自主性。虽然每个人都有梦想，但并非每个梦想都是自发产生的。恰恰相反，在相当长的时期内，大部分人的梦想更多是基于长辈们的期望。当我们认可并在行为上去努力迎合另一个人的期望时，我们往往也能够取得成功，不过也许只有在成功之后，我们才知道这是不是自己真正想要的。

　　由于90后的梦想完全源于他们内心的自我期望，因此会表现为一种强烈的内驱力，并且只与个人兴趣有关，几乎不受社会价值观的束缚。由此产生的激情爆发力强但不稳定，很有可能随着兴趣点的转移而迅速衰退。所以，激励90后的核心，不在如何激发，而在如何保持。这就要求管理者能够将年轻员工的梦想与组织的梦想有机地联系起来，并形成统一的目标。创造一种环境，促使他们的内驱力得以充分发挥、持续释放，并在不断获得个人成就感的同时帮助组织实现目标。

　　一家创业公司去年录用了一名清华大学的毕业生，不过很多人觉得这是一个冒险的决定，因为这个年轻人在面试的时候就已经明确表示，他未来的梦想是自主创业。一些管理者担心：“就算他干得再好，迟早也还是要走的。到时候我们辛辛苦苦的培养不就全打水漂了？”

　　而公司的总经理很坚决，对待这个问题他有着和一般人不同的视角：“对现在的年轻人来说，最重要的是要让他们发现工作的价值，如果这一点解决不了，资质再好的员工对公司的贡献也会非常有限。所以，我觉得有明确的创业目标反而是好事，因为他已经找到了工作的价值所在。我们给他提供一个系统学习和经验积累的平台，他回报给我们的是自动自发、有创造力的工作。我不认为一个人对组织的贡献仅仅体现在服务期的长短上，如果一个员工能为企业全身心地工作3年，那么他所创造的价值一定比那些普普通通的员工工作5年甚至10年的贡献还要多！”

　　我非常赞同这样的想法，一个员工哪怕是全身心地为组织服务一年，都可能给这个岗位或者部门带来不小的变化。现实的问题是，靠什么才能让员工做到自动自发？对于60后员工来说，靠的是觉悟；对于70后、80后来说，靠的是待遇；对于90后呢？我相信只能靠梦想。如果他们的梦想在工作中可以实现，那么组织将从90后员工的倾情投入中获得非常多的收益，但是，如果他们个人的梦想与组织目标不同步，那么你几乎没有办法激励并留住他们。面对90后，管理者需要改变的是：从帮助下属设定目标，转变为发掘员工的内在梦想，并引导他们将其转化为与组织相一致的目标。从设定到引导的转变，同样反映着权威的更迭。管理者应该明白，我们已不再拥有决定年轻人未来的权力，但可以帮助他们更好地实现梦想。

　　有这样一位企业家，他一直在为几千名员工的共同梦想而努力。他的企业是一家集超市、百货、专卖店、便利店为一体的大型商业集团。20 年来，他从未停止思考的就是如何让员工们工作得更快乐，生活得更幸福。除了与员工更多地分享经营利润，提供丰厚的薪酬和福利以外，集团进行了一项更为重要的改革：从2011年10月开始，所有店面每月闭店休息两天，2012年春节更是做到了所有门店统一放假5天，打破中国零售业“白天永不歇业”、“节日延长营业”的铁律。对于营业员来说，他们最渴望的就是能有更多与家人团聚和休息的时间，但零售行业的特性决定了这样的梦想非常难实现。员工休息时间的增多必然会造成企业成本的上升，这看起来与企业盈利的目标相冲突。但是这位企业家看得更长远，他相信让人们工作得更有尊严会提升经营的效率。事实证明，这样的改变不但激发了员工的积极性，也获得了社会的广泛认同，公司的销售额并没有因为营业时间的缩短而下降。这位企业家帮助员工实现梦想的努力还没有结束，他的最终目标是：所有门店每月闭店4天，春节休息7天，“让所有营业员享受到和企业白领一样多的休息时间！”

　　参与是最大的认可

　　对90后的第二种有效激励手段就是让他们获得一种参与感。参与体现的是一种认可，而认可对于90后员工尤为重要，这是提升他们短期绩效最重要的动力。在组织中，虽然90后资历最浅，但是他们无时无刻不在渴望被关注，渴望得到这种被需要的感觉，而满足他们的最佳途径就是让他们参与到管理过程之中。

　　参与的方式有很多种，首先可以给他们一定的话语权。与其让年轻人通过微博、论坛等非正式渠道不加约束地发表对公司的意见，还不如主动给他们提供一条畅所欲言的途径。比如，可以邀请新员工列席公司的各种会议，并在最后留出10分钟听取他们的意见。也许他们并不能提出特别有针对性的建议，但是可以提供一个全新的视角，帮助组织换一种方式思考问题。

　　你还可以将他们组织到一起，进行一些专项的讨论。尤其是那些与“新”有关的内容，比如，公司将要出台的新政策、正在研发的新产品、新的市场策略和推广方案等。90后特有的敏感度一定可以帮到组织。在一家体育用品公司，有一组针对年轻消费者的新设计，在即将投入生产的前夕，就是因为公司里90后员工的普遍差评而搁浅。

　　管理者要多为90后创造与高层沟通的机会。90后与年长的员工不同，他们并不惧怕领导，相反，他们很愿意与领导多接触。一方面，他们渴望从这些成功人士身上多学到一些东西，另一方面，他们也不会放弃任何争取资源的机会。总裁午餐就是一种很好的方式，每周或每月由公司挑选一些表现优异的员工与公司领导共进午餐，作为对他们的一种激励，这种方式对90后来说更有效。我的建议是，不要仅仅安排那些优秀的员工，更要考虑那些取得进步的后进员工，由一份邀请传递出的认可信号，很可能会帮助这些员工在绩效表现上取得翻天覆地的变化。

　　还有，要多为90后创造在组织内表现的机会。我曾经参加过很多公司的年会，令我印象最深刻的不是那些如春晚般的大制作，也并非多达百桌的盛宴大餐，而是去年在一家公司年会上看到的一个环节。通常，各个公司的年会流程都大同小异，从领导的年度报告，到各种奖项颁发，之后再是文艺演出和聚餐。而这家公司年会的一个亮点是：以部门为单位，让所有员工上台，每个人用一分钟来描述自己一年来的进步。在发言过程中，我能明显地感受到90后与年长员工的区别，年长员工普遍表达得很周全，但少不了套话和感谢之词。而90后的表达要直接得多，你能看到他们的紧张和兴奋，同时也能听到他们对自己不加掩饰的表扬和真诚深刻的批评。当多数人把当众表达当作一种负担的时候，90后已把它看作一次重要的自我展示、增进沟通的机会。

　　参与还可以作为一个好的雇主品牌定位，用以创造更适合90后员工的组织环境。与以成长和成就为核心的雇主品牌定位相比，参与可能会更符合90后的胃口，因为这是他们需要并且最难获得的。在这样的定位之下，你需要给予的并非实在的权力，而是一种表达的权利，让他们能够发出声音，受到重视，看到成果。参与程度越高，他们融入组织的速度就越快；意见越受重视，他们愿意承担职责的意愿就越强。不断地看到成果，就是对他们最好的激励。

　　作者系《轻有力：用90后思维管理90后》作者、和弈（中国）咨询有限公司CEO

　　文/韩庆峰

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