茅理翔：退休时不要给下一代埋下“地雷”！

　　接班时最忌讳出现两代人的分歧变成两代人的矛盾，最后变成两个中心。所以，父辈既然退了，就要退得干脆，尽量做到不留“后遗症”，且千万不要去公司干预接班人的事情。因为你干预，就容易让职业经理人感觉企业有老董事长和新董事长两个中心，会让他们感到无所适从。

　　在国内民企中，接班问题日益突出且迫切。但是，交接班必须有序有章可循，否则可能事与愿违。“接班时最忌讳出现两代人的分歧变成两代人的矛盾，最后变成两个中心。”方太集团创始人、名誉董事长茅理翔接受《经理人》采访时说：“因此，你既然退了，就要退得干脆，千万不要到公司去干预接班人的事情。因为你干预，就容易让职业经理人感觉企业有老董事长和新董事长两个中心，会让他们感到无所适从。如果你确实有想法，可以回家再说，或者通过家族委员会来讨论企业所出现的问题。”

　　茅理翔还认为，对企业而言，最重要的是使命、责任、精神的传承。“如果使命、责任、精神获得了传承，没有财富也会创造财富；如果丧失了使命、责任、精神，有了财富最终也会被淘汰。”接班问题需要根据每个企业的实际情况而定，但茅理翔认为退位者应尽量做到不留下后遗症。那究竟怎么做才不会留下后遗症呢？

　　需解决三大关键问题

　　根据自己的实践经验，茅理翔认为，要让交接班顺利完成，需要解决团队、股权和治理三大关键问题。

　　首先，要解决团队问题。

　　茅理翔认为，接班人必须建立自己的团队，在这个团队里可以有原董事长培养的人才，但这些人必须得到接班人自己的认可。

　　比如山西海鑫集团创始人李海仓在2003年被枪杀后，其儿子李兆会仓促接班，但至今海鑫集团已经面临存亡危机，李兆会亦被骂作“败家子”。茅理翔认为，海鑫集团出现现在的局面是综合性因素造成的，如钢铁行业走下坡路、海鑫集团在产业转型中转不出来、李兆会对钢铁业不感兴趣等等，但作为接班人的李兆会没有建立自己的优秀团队也是其中重要因素。

　　其次，要解决股权问题。

　　茅理翔认为，老董事长在退休之前就要解决好股权问题，而且接班人应该控股，也即谁接班就由谁控股。至于股份究竟该怎么分配的问题，要因家制宜，但接班人控股的原则不能变。

　　比如，假定有三个子女，股权平均就是几乎各占三分之一，但接班人只有一人。如果老董事长还健在，三个子女间出现的纠纷有可能摆得平，但如果到了第三代，三个子女又各有三个孩子，这样股权继续分散，其中接班人只能占约九分之一股权。茅理翔说：“这样企业的权力和股权斗争一定会出现。为什么富不过三代？除了有些子女确实丧失艰苦奋斗精神和上进心外，其中股权过于分散是其重要原因。”

　　茅理翔认为，第一代接班时，一定要让接班人绝对控股。如果相对控股，假如有三个儿子，其中两个儿子各占30%股份，接班的长子占40%股份，这样若两个弟弟联手就占多数股份。所以，老董事长退休前要思考这个问题，不要给下一代埋下“地雷”。

　　最后，要解决企业治理结构问题。

　　茅理翔认为，这涉及家族治理和企业治理问题，董事会、监事会都要安排好。董事会可能有家族成员，但家族出现矛盾时，就要在家族委员会解决。家族委员会成员有的加入了公司董事会，有的没有在公司任职。退休后的父辈不应该进入董事会，而应该进入家族委员会，这样家族出现矛盾时他们可以从中调解，使大家的思想和谐地统一起来。

　　家族制必须淡化

　　与此同时，茅理翔认为，交班前就必须淡化家族制。方太成立之初，就明确要淡化家族制，约定总裁以下、车间主任以上职务不能由茅氏家族成员担任。他说：“我把家族问题解决了，在新班子里除了我儿子，没有其他家族成员。如果这个问题没有解决，会给接班人留下一些后遗症。接班人团队的最佳模式是以非家族的职业经理人为主。”

　　为此，茅理翔提出了“口袋理论”：钱最好放在一个口袋里，否则会给企业埋下“定时炸弹”，最终可能导致家族和企业分裂。他认为自己和夫人、儿子茅忠群属于一个口袋，不会有利益上的冲突，而女儿茅雪飞和女婿属于另一个口袋。他的做法是，把儿子和女儿分开，女儿结婚后，在他的支持下女儿和女婿自己创业。他说：“我女儿可以在方太占有一定的股份，但不可以在方太做常务副总。”有人要问：“你是不是重男轻女啊？”他说：“如果兄弟姐妹都是强人，那他们最好不要在一起干；如果在一起干，他们之间出现矛盾，再强势的老爸也难以摆平。”

　　其实在方太，第一个淡出的家族成员是茅理翔夫人。当时他的夫人负责生产，而担任总经理的儿子茅忠群引进了职业经理人来担任生产总监，让母亲淡出。这样，他的夫人带了头，其他家族成员自然也就没什么好说。

　　当然，淡化家族制并不是一件轻松的事情。比如当时茅理翔的弟弟想进入方太任职，因为那时他弟弟所在的集体企业倒闭了。茅理翔说：“如果我弟弟进方太，至少要给他安排个部长级干部吧。哥哥是董事长，侄子是总经理，在那种状况下到哥哥的公司谋个职，我弟弟也没有想错。但当时我们已经把淡化家族制写入了企业文化手册，已经给引进的职业经理人做了承诺：在公司班子里，总裁以下、部长级以上干部不准有一个茅氏家族的人进来。如果我弟弟进入公司，不就违背了我们的诚信吗？一方面要搞企业现代治理，一方面又要面对亲人，该怎么办？在这种情况下，我立刻召开家庭会议。最后，家庭会议确定，我弟弟确实不能进公司。”

　　茅理翔的老母亲知道这件事后，边哭边骂：“你这个不孝子孙，自己富了，连亲弟弟都不要了！”茅理翔在当地是有名的孝子，所以他感到很痛苦，只有跪在母亲面前，说：“请母亲放心，我会用其他方式把弟弟安排好。”这样，他才化解了这个矛盾。

　　在茅理翔看来，这牵涉到企业到底要往哪个方向走的大局问题。当时方太提出的企业愿景是，做中国厨电领域第一品牌，成为令人尊敬的世界级企业。要实现这个目标，方太必须引进大批职业经理人。他说：“如果只为了挣钱，让亲人一起富裕起来，家族成员加入公司也无可厚非，但如果目标是成为一家志向高远的企业，就必须有优秀的职业经理人加入。”

　　淡化家族制是很痛苦的自我革命，而现代企业管理又必须淡化家族制。茅理翔说：“但淡化家族制并不是否定家族制，而是要和谐、适度地去淡化，要不家族成员也难以接受。比如我太太当时做生产副总，后来淡出，就给她安排做监事长，要不她心里也会感觉不好受。”他认为，如果有些家族成员确实没有能力，就要想办法给他们安排个虚职，但不能把他们安排进公司领导班子，当然在经济上可以合理地照顾他们。

　　退休最佳时间节点

　　对于何时退休比较理想的问题，茅理翔认为，从年龄段规律来说可分两段：先把总经理位置让出去，再把董事长位置让出去。让出总经理位置的年龄在60.65岁，这时只管董事长事务；让出董事长位置的年龄在65.70岁，这时进入退休阶段。

　　茅理翔说：“当你到60.65岁时，儿女大学毕业已经有一段时间，把总经理位置让出来可以让他们有锻炼机会，因为他们即使再优秀，也需要机会锻炼。总经理位置让给了他们，相应职权也应该给他们，同样董事长位置交给他们后，相应职权也应该交给他们。”有的企业家到75岁、80岁还不交权，儿子都50岁了，感到很痛苦。因此，他提出了“三交”和“三放”理念，即大胆交、坚决交、彻底交和放手、放心、放权，让接班的儿女有实践、磨砺、考验的机会。

　　1996年，56岁的茅理翔让出了总经理位置。那时，他与儿子茅忠群一起创办方太厨具。这也是茅理翔第二次创业。当时茅忠群硕士研究生毕业，没有太多实践经验，但又有远大的志向和勇气，于是茅理翔就把总经理位置让给了他，但没有把所有管理权都交给他。2005年，65岁的茅理翔让出了董事长位置。他说：“从56岁到65岁10年左右时间，我对儿子进行考验，感到他让我比较放心了。”

　　从2006年到现在已经10年了，实践证明茅理翔的想法、做法是正确的。他说：“这10年我什么都不管了，公司的业绩从原来6亿元到现在变成60亿元，翻了10倍；方太也做到中国厨电第一领导品牌，在高端品牌中销量保持第一，品牌知名度、美誉度越来越好。在接班期间，我采取了积极、主动的放权方式。如果我什么都不放，儿子的积极性就会受挫。”

　　到2006年，66岁的茅理翔开始独立进行第三次创业，开办家业长青接班人学院。现在大家对接班人的培养问题开始重视起来。但他认为，原来的培训不可持续，因为缺乏系统、完善的教材和培训方式，而西方相关教材和教学方式又不太适合国情。于是，2014年他给浙江大学管理学院捐赠2000万元，用以成立“浙江大学企业家学院”，并提出要用企业家的精神来办这家企业家学院，希望把它打造成在国内和国际上都叫得响的最权威的接班人培养机构。其第一批招生将于2015年下半年开始。

　　要制定接班人培养计划

　　显然，方太是一个很好的交接班实践范本。方太的交接班之所以比较顺利，还与茅理翔制定了接班计划密切相关。

　　其实在方太创立之初，茅理翔就敲定了谁接班的事情，并制定了具体的接班人培养计划。他说：“接班人进企业之前与进企业之后对其培养方式不一样。对于进企业之前的培养，比如接班人还在读大学，这时以培养接班人的使命感、责任感为主，寒暑假时可以让接班人参加企业实践。对于进入企业后的培养，这时就进入实质性培养阶段。

　　因此，制定接班人培养计划很重要，而且作为两代人，思想一定要统一，要按计划走。”其提出培养接班人的时间节点是“三个三年”，即带三年、帮三年、看三年，逐步下放研发权、营销权、管理权，让自己有序地退和让接班人有序地进。

　　第一个三年（1996年到1998年），也即“带三年”阶段，茅理翔把研发权交给了儿子茅忠群。当时，茅理翔负责公司整体管理，太太负责生产，茅忠群负责研发。

　　第二个三年（1999年到2001年），也即“帮三年”阶段，茅理翔把营销权交给了茅忠群。期间，茅忠群通过引进职业经理人建立起了自己的团队。

　　第三个三年（2002年到2004年），也即“看三年”阶段，茅理翔把所有管理权都交给了茅忠群，自己什么都不管，放心地交班了。

　　对于接班人，茅理翔认为其应有强烈的使命感，同时要求接班人要“三进”，即大胆进、认真进、积极进。他说：“接班人不可能十全十美，但接班人要基本具备以下几种能力：第一，决策能力。要经常开一些战略会，而且重要的会议要专家参与，也要有团队参与，以防止个人独断决策。也就是说，必须要有科学决策的能力。第二，领导能力。既要有能力领导他的团队，也要有把握发展大方向的领导能力。第三，应变能力。商场如战场，因此必须要有战略应变能力。第四，学习能力。一定要经常学习，如果自认为自己已经非常优秀而满足于现状，就要强化他的学习能力。第五，创新能力。一开始就要培养接班人的创新能力，因为创新能力是企业家非常重要的能力。第六，说教能力。若基本具备了这六大能力，就可以放心、放手了。”

　　但当子女不愿接班时该怎么办？茅理翔说，要尽量通过各种办法说服他们，可以从使命感、责任感角度去启迪他们，从为家族、员工、社会承担责任的角度去劝说。如果最终依然没法说服他们接班，为此茅理翔提出了以下解决方案供参考：其一，让父亲培养了多年、信得过、非家族成员的职业经理人做总经理。如果父亲还健在就担任董事长，儿子或女儿担任副董事长；如果父亲年龄大了，可以让儿子或女儿担任董事长，且若受命的经理人确实胜任，就可让其一直做总经理，并给其30%股权。但与这位经理人要有一个约定：如果他离开公司，就算自动放弃股权，对其股权按价收回。其二，在日本有的企业家把其认可的职业经理人收为养子，再让养子接班。“这在中国确实需要时间考验。”其三，直接让职业经理人接班。“不过目前中国职业经理人阶层的信用体系还没有经过考验，企业家普遍感到这样做难度非常大。”其四，隔代接班，因为儿女不愿接班，就培养自己的孙子。“当然这种方式也有待探讨。”

　　文/黎冲森