一位创业者的两难选择

　　创业元老的兴趣和精力都放在业务上，对管理知识、方法和技巧知之甚少，也缺乏必要的学习热情。培训课程参加了不少，但往往只停留在听热闹的层面。老板看不到课程给高管们带来的改变，却又急需人才，这也正是王明焦虑的焦点所在。

　　王明，年近40，是典型的互联网技术人员出身，5年前从某大型互联网公司跳槽出来，自己开了一家互联网公司。现在公司渐渐步入正轨，公司的组织架构也趋于完善了，人员规模也从当初的5人发展到现在的100多人。

　　随着公司的发展和壮大，当初跟王明一起创业的兄弟们也逐渐走上副总的职位，但他们在企业管理方面的短板也开始显现。他们不是不肯投入精力和时间，而是投入了很多，却很难做出工作成效。

　　此时，王明想到了要给这些公司高管们“镀金”，让他们走出去参加培训。但在这一过程中，王明遇到了很多的问题。例如，市场上的培训课程都是针对高管人员开设的，很多教学案例看似很具有实操性，但实际落地很难，并与公司的业务发展相脱钩。这些教学案例，对他们说来说一点作用都没有。另外，还有一些管理技能类、营销管理类的课程更是不痛不痒，学完之后也并没有特别大的收获。

　　王明遇到这样的情况也非常着急，公司目前业务发展很快，但因高管们不能胜任，阻碍了公司的发展。这些高管们都是自己创业时期相互扶持的“难兄难弟”，现在不能因为他们跟不上公司发展的速度而把他们抛弃。王明想到这里，总是很纠结，一边是公司的业务发展，一边是自己的“兄弟们”。王明该如何选择呢？

　　——王明 海豚会会员

　　两大招搞定高管能力不足难题

　　案例中的情况是很多中小企业普遍存在的问题，在企业由创业期走向规范期的过程中，对企业的高层管理人员的能力提出了较高的要求。同时，又因为公司为互联网公司，管理能力往往也是公司高管们的“短板”。那么，在案例过程中，王明面临两种选择，要么提升他们的这些创业同伴们的管理能力，要么换掉这些高管们。其实，这个问题可以通过以下两招来解决：

　　第一招：根据企业的具体业务情况，构建针对性的高管人员能力建设管理体系。要想从根本上解决高管人员的培训问题，就必须根据企业的战略发展方向、发展阶段及自身的资源情况建立一套适合自己的高管人员能力建设管理体系。可能对于很多中小企业来说，自行构建这样的体系难度较大，在这里引进外部专业咨询机构，在外部咨询机构详细调研和分析的基础上，建立符合企业发展要求的高管人员的能力素质模型。然后，依据已经构建的素质模型，对现有高管人员的实际胜任能力进行测评，找到这些高管们在胜任力上的真正“短板”。最后，依据每个高管人员的能力短板，设计不同的培养方案，进行针对性的培养。不能像案例中那样，只是参加市场上一些通用的培训课程，这些通用的培训课程，并不是依据高管的培训需求而设计的个性化培养方案，而是一些培训机构针对大众化的需求，并进行批量生产出来的培训课程，实操性和可落地性都相对较差。

　　第二招：王明在和内部高管人员沟通好的前提下，可招聘一些相关的业务精英，快速解决企业目前的发展瓶颈问题。那么，这个过程中，最重要的就是王明如何能够做好内部高管人员的沟通工作。其中，最重要的一点就是坦诚沟通，要让现有的高管人员充分认识到企业发展对他们自身的重要性：如果企业因为发展出现问题，那么，这些高管人员都将成为“失业者”。但如果能够引进外部业务精英，企业就有希望能够步入健康发展的轨道，这也并不会损害各位联合创始人的利益。

　　因此，作为发展关键期的中小企业而言，如果遇到像案例中王明这种情况，既要从短期问题的解决速度上考虑这个问题，更要从长远的角度考虑这一问题，自身能够建立起高管人员能力建设管理体系，从而保证企业的高管人才培养的速度与企业发展速度相匹配。

　　——袁燕华 北京正略博学管理咨询有限公司高级研究员

　　让高管在体验中提升能力

　　培训课程参加了不少，但他们往往只停留在听热闹的层面，缺乏对企业问题与课程讲授的深度对照，导致课程效果不佳，老板看不到课程给高管们带来的改变，这也正是王明焦虑的焦点所在。

　　对于王明来说，第一选择是肯定的，就是继续带着兄弟们往前走，而不是抛弃兄弟另选一帮高人进来。因此，解决问题的焦点应该放在如何通过培训提高创业高管们的管理意识、管理方法和技能，发挥创业高管们的管理价值上。

　　实际上，送出去参加培训是最传统的培训方式，例如参加外部公开课、上MBA班、总裁班，这些方式在提高管理意识、转变管理观念、提供管理技能方面能够起到一定的作用，但作用有限。王明团队在管理提升方面的焦点不在于这些方面，而是在于通过培训提高高管团队解决问题的能力，因此对于“培训课程与企业实际需求的结合”、“培训课程与高管实战演练的结合”以及“培训课程与课后效果转化的结合”最为迫切。

　　基于上述分析，建议王明团队引进擅长教练式咨询经验的顾问团队进来，系统性地设计管理课题，并通过教练式的方法，启发引导高管团队参与进来，在深度体验的同时获得实质性的能力提升。在提升过程中对战略发展方向、公司治理、权责关系、管理流程与标准、激励约束机制等核心管理要素达成共识，并具备后续行动转化的能力。

　　具体地讲，教练式咨询模式共分为两个阶段，六个步骤。两个阶段是“共识报告形成阶段”和“共识报告实施阶段”，六个步骤是：1、问题清单；2、个别沟通；3、作业准备；4、专家会议；5、共识报告；6、辅导实施。

　　第一阶段：共识报告形成阶段，核心关键词是“高效会议”，包括充分的会前准备和无等级专家会议。

　　首先，作为教练的外部顾问要针对需要设计经营管理课题，提出高质量的问题，形成问题清单，然后发给高管做准备。在准备的基础上，采用访谈的形式，顾问与高管一对一沟通，启发高管深度思考相关问题，细化观点。

　　其次，高管独自按照问题清单的要求，准备作业，形成独立和书面的观点，提交给顾问。

　　再次，顾问整理高管提交的作业，准备无等级专家会议议题、会议纪律和决策程序。

　　最后，在充分准备的基础上，顾问组织召开无等级专家会议。会议设置观察员角色，案例中企业老大王明可以扮演这个角色，作为观察员，不参与讨论，主要职责是观察高管们的讨论进程，根据大家的表现，在恰当的时机提出高质量的问题，推动高管深度思考。其他与会专家不论职务，只称专家，目的是让大家进入一个平等讨论的氛围，激发大家的参与热情。由于会前每个参会者都做了准备，观点直接呈现在投影上，使得参会专家有一种不得不捍卫自己观点的压力感，讨论会更深入，碰撞会更激烈，在观点对碰中，大家对需要讨论的课程有了更深入的认识，管理意识和观念的转变伴随发生。

　　第二阶段：共识报告实施阶段，核心关键词是行动转化，要通过研讨的形式获得高管的承诺，并持续跟踪反馈，推动共识报告的行为转化，在转化过程中，帮助高管提升管理意识，转变管理理念。

　　通过这样两个阶段、六个步骤的教练式操作方式，最大程度上结合了企业实际需求，全面推动高管参与到课程中来，在参与过程中通过实际的演练，获得实质性的提升。这样的方式，作为教练的顾问几乎不给答案，不像一般课程那样，直接告诉学员怎么做，而是启发学员怎么思考，从根本上解决了课程效果的问题。

　　当然，采用这样种方式对王明的要求也很高，首先要保证拿出相对一部分时间参与进来，在参与过程中要注意自己的观察员角色和决策者角色的使用时机。另外，还要营造一种归零心态的氛围，对顾问给予充分信任，全身心参与整个教练式咨询过程，保障咨询效果的完美呈现。 　　——赵日磊 盛高咨询合伙人

　　以胜任能力为核心，再造“创业之师”

　　如何才能够让创业伙伴在企业发展的过程不落伍，不致于被公司“断、舍、离”呢？笔者以为应从以下几个方面着手进行管理人才队伍的再造：

　　第一，精准诊断高管们的问题所在。伴随企业的成长与发展，一定会出现先前的主管人员业绩和能力滞后的情况，但具体问题何在，究竟是哪些方面存在不足，如不能够准确地把握，则将导致开出的“处方”没有针对性。建议对高管们所负责的业务单元进行摸底，观测主要业务绩效指标变化的情况、所辖员工综合业绩表现等，切实掌握“高管”是否真正的不能胜任以及能力缺陷的重点方向。

　　第二，进行深度调研，确定阶段性提升目标。根据高管们所负责的业务部门主要业绩指标达成情况，进行业务完成情况、业务流程梳理、客户深度反馈等方面的调研，从多方面听取主管、员工甚至客户的意见和想法，形成管理能力分析报告。在此基础上，与高管们进行恳谈，与他们确定阶段性能力提升目标及计划。

　　第三，结合实际情况开发胜任能力模型，确定管理团队能力发展标准。企业管理者的培养往往流于形式，关键原因在于能力培养没有标准可循，没有形成梯级化的能力体系。互联网公司技术性很强，可以比较容易地建立胜任能力模型。然后根据胜任能力模型去制订培训计划，就可以做到管理人才的培训有侧重、有针对、重质量，实现管理人才队伍培养的梯级化打造模式。

　　第四，通过完善业绩管理体系，建立管理人才队伍的动态管理机制。在企业初创期，一起打天下的伙伴全身心地投入到公司的发展中去，让大家感觉到几乎人人都可以做管理者。其实并不然，大多数专业技术背景出生的高管们没有进行过系统地管理训练，也并不是每一个人都适合做管理者去带领一支员工队伍。因而可以建立一套包括业绩成长、技术创新、人员管理、制度建设等各方面的业绩指标体系，来综合观测和分析不同业务部门的高管们的管理能力，通过晋升体系实现“能上能下”的动态管理机制，为管理人才队伍的建设注入推动力和活力，实现人才队伍建设的可持续性发展。

　　冰冻三尺非一日之寒。必须要有一个较长的过程，才可以形成一支“招之即能战，战之即能胜”的管理人员队伍。通过建立符合自己企业的管理者胜任能力标准，并持续有效进行有针对性开发与培训，才会真正再造“创业之师”，奔向企业发展的另外一个春天！

　　——马本军 成都思越企业管理咨询有限公司总经理